Z minulosti známé způsoby řízení podniku byly založeny na jasně definované organizační struktuře, jasně vymezených pravidlech ve firmě a manažerech, kteří byli bráni jako vůdci, o jejichž rozhodnutích se nemohlo debatovat. Tento systém byl zaměřen především na plnění jasných úkolů a procesů, které vyplývaly z popisů jednotlivých pozic a směrnic firmy. I v dnešní době velká část manažerů a vedoucích pracovníků stále aplikuje tento způsob řízení, který je ve skutečnosti takovou „kocovinou“ z průmyslového věku. Dnes se takový způsob řízení ukazuje jako neefektivní. Naopak ze zkušeností a z praxe vyplývá, že pro to, aby firma dosahovala co nejlepších výsledků, je nutné kombinovat jak tvrdé, tak měkké faktory řízení.

Tvrdé faktory řízení jsou všechny prvky řízení firmy, které jsou formálně dány například v plánech a rozpočtech firmy, pracovních postupech jednotlivých pozic popsaných v organizačním řádu společnosti, vnitřních předpisech a směrnicích firmy.

Měkké faktory jsou prvky, které je obtížné formalizovat, jelikož se týkají především firemní kultury. A firemní kulturu z větší části tvoří lidé ve firmě, z menší části metodiky a směrnice, které určují základní pravidla pro firemní kulturu prosazovanou danou společností.

Základní rozdíly

Měkké řízení, na rozdíl od tvrdého, není jen o rozdávání úkolu, ale především o vytvoření takové atmosféry v kolektivu, která umožňuje a podporuje sociální interakce, kreativitu a vytváří podmínky pro rozvoj týmové spolupráce. „Soft“, tj. měkké řízení je způsob řízení založený na otevřenosti, přátelském a respektujícím přístupu k lidem s ohledem na jejich individualitu.

Na rozdíl od tvrdých faktorů, které nejvyšší vedení firmy může jasně určit, vydefinovat a kontrolovat na základě různých ukazatelů a statistik, měkké faktory může top management podporovat, ale ne přímo ovlivňovat. Top management má vliv pouze ve výběru vedoucích pracovníků – jejich odpovědností je najít takové manažery, kteří souzní s filosofií firemní kultury a dokážou ji svým přístupem k vedení lidí naplňovat a dále rozvíjet. Soft řízení je tak závislé na každém vedoucím pracovníkovi, jeho hodnotách a často i na jeho morálních zásadách.

V případě měkkých faktorů řízení platí jednoduché pravidlo: nejlepší způsob, jak může šéf firmy podpořit měkký styl řízení u svých vedoucích pracovníků, je, když bude příkladem takového jednání on sám.

V praxi to znamená, že sám musí věnovat více času svým lidem, jejich zapojení do rozhodovacího procesu a získání jejich souhlasu pro plány a strategii firmy.  Musí usilovně pracovat na tom, aby u zaměstnanců vybudoval, a především udržel důvěru a pocit sounáležitosti. Ke svým spolupracovníkům musí také přistupovat s respektem a s vědomím, že každý člověk je jiný. Na rozdíl od tvrdého stylu řízení, který se snaží potlačovat rozdíly mezi jednotlivci, měkký styl řízení tyto rozdíly mezi námi podporuje a snaží se jich maximálně využít ve prospěch kolektivu.    

Soft přístup je alfou a omegou leaderů. Manažeři jsou ti „tvrdí“

Někteří z nás mohou považovat faktory „soft“ řízení za ztrátu svého času. Mnoho top manažerů a manažerů na „C levelu“ ve firmách má pocit, že energii a čas je třeba věnovat především strategii, plánům, kontrole a operativním záležitostem ve firmě. Proč tomu tak je? Manažeři často nerozumí tomu, že nejlepší plány a strategie jsou takové, které si získají srdce zaměstnanců.

Cílů jde daleko lépe a snáze dosáhnout, pokud všichni, kdo se na jejich dosažení podílejí, berou tyto cíle za své vlastní, nikoliv za cíle, které někdo určil a direktivně jim nařídil, jakou cestou se k nim mají dobrat. Aby toto mohlo fungovat, je potřeba, aby byl celý tým aktivně zapojen do tvorby plánu ke splnění cílů, aby cíl dával smysl kolektivně, aby se s ním mohli zaměstnanci identifikovat. Je třeba, aby každý chápal svůj osobní přínos ke splnění cílů a převzal za to odpovědnost. Proto se vyplatí strávit čas nad tím, aby každý zaměstnanec chápal význam své práce nejen pro firmu, ale také pro sebe samého.

Vedoucí pracovníci, kteří vidí přínos tohoto přístupu, tráví většinu svého času budováním otevřeného, přátelského a na respektu založeného vztahu se svými zaměstnanci. Takoví manažeři vědí, že jejich úkol jakožto vedoucího pracovníka je pracovat na svém oddělení, nikoliv ve svém oddělení. A proto volí individuální přístup ke svým kolegům ve snaze porozumět jejich názorům a jejich silným a slabým stránkám. Tento způsob řízení umožňuje lépe využívat rozdílné schopnosti každého jednotlivce a najít způsob, jak každého z týmu co nejlépe motivovat.

Soft, nebo hard? Optimální je kombinace obou

Dost často se především v mladých firmách stává, že se měkký styl řízení zaměňuje s jakousi anarchií, ve které neexistuje jasná organizační struktura, žádná pravidla a jasná definice procesů. Je však nutné si uvědomit, že pro řízení moderní firmy je nutná kombinace obou: tvrdých i měkkých faktorů. Tvrdé faktory můžeme brát jako pevné body ve firmě, na které se zaměstnanci mohou spolehnout. Tak například, bez jasné organizační struktury, směrnic, popisů jednotlivých pozic a procesů bude firma na zaměstnance působit chaoticky. Práce v takové společnosti bude daleko víc stresující než ve firmě, v které tyto pevné body existují.

Měkké faktory podporují kreativitu, spolupráci a napomáhají využít individuální schopnosti každého jedince k co nejlepšímu výsledku.

Proč leadeři ve vedení týmů dosahují takových výsledků? V čem tkví umění vedení a rozvoje lidí a jak si toto umění osvojit? Na tyto otázky odpovídá David Rock, zakladatel brainbased koučinku a neuroleadershipu.

Jaké jsou rozdíly mezi manažerem a leaderem?

Leader a manažer jsou pojmy, které se zvláště v českém prostředí poměrně frekventovaně zaměňují, a to i přes to, že jejich význam je diametrálně odlišný.

Základem leadershipu je vůdcovství a vedení (od něčeho k něčemu). Základem managementu je řízení. Leadership je založen na vykonávání činností a úkonů na základě vnitřní motivace zaměstnance. Ví, jak daný úkon, který má vykonávat, zapadá do celkové skládačky, úkolu i jeho významu rozumí a ztotožňuje se s ním. Oproti tomu manažerské řízení je založeno na motivaci vnější – na direktivních příkazech, které často postrádají kontext. Cílem manažerského řízení je co nejpřímočařejší dosažení cílů na základě plánování, organizace a přidělování úkolů shora. Jaké jsou základní rozdíly mezi prací leadera a manažera?

• Manažer hlídá hladký průběh svěřených procesů a postupů. Leader je zlepšuje, provokuje ke zkoušení nových postupů a zavádění změn.
• Manažer se zaměřuje především na systémy a procesy, leader se soustředí na lidi, kteří mají ve firmě za tyto procesy a jejich hladký průběh zodpovědnost.
• Manažer zpravidla řídí s ohledem na krátkodobé cíle (splnit KPI’s, zajistit hladký provoz, splnit čísla), leader sleduje dlouhodobější cíle.
• Manažer se soustředí na otázky „jak“ a „kdy“, leader klade otázky „co“ a „proč“.

Co je to neuroleadership?

Autorem tohoto pojmu i celé metody přístupu k aplikovanému leadershipu je americký neurovědec, sociolog a psychiatr Dr. David Rock. Ten vytvořil a definoval pojem i metodologii aplikace neuroleadershipu v roce 2006.

Zájem o kurzy neuroleadershipu a brain-based koučinku (koučink zohledňující nejnovější poznatky o fungování lidského mozku) rok od roku roste, a to především u firem exaktně zaměřených – tedy firem, které se věnují oborům, jako jsou IT, technologie či výroba. Ve zmíněných firmách je lidí s přirozenou schopností intuitivně vést další lidi jako šafránu. Podle Davida Rocka tento fakt souvisí mimo jiné i s tím, že koučink, osobní rozvoj a další klasické „soft metody“ nejsou u racionálně, vědecky a exaktně orientovaných pracovníků populární a často ani respektované či vůbec pochopitelné.

Neuroleadership má jasná pravidla a funkční procesy, které vycházejí z vědeckých poznatků o fungování lidského mozku. Celá metodologie je opřena o výzkumy a je respektována i v nejvyšších sférách akademické obce. I to budí u exaktně orientovaných pracovníků důvěru.

Neuroleadership jim umožňuje jasně pochopit a uchopit, proč v komunikaci s druhými nastávají určité situace a jak s nimi pracovat. Poznatky jsou navíc podávány formou, které rozumí – jasně, strukturovaně, logicky a podloženě.

Co je to neurověda

Z názvu vyplývá, že neurověda se zabývá lidskou nervovou soustavou, její součástí je studium anatomie a fyziologie lidského mozku. Díky technologiím se neurověda posunula výrazně kupředu – můžeme přesně sledovat, měřit a porovnávat, jak mozek reaguje na určité podněty, kdy dochází k nápadu a jak pracuje s návyky.

Neuroleadership využívá zákonitostí neurovědy a snaží se je aplikovat do manažerské praxe. Jak? Neurokoučink je efektivní cesta k:

• lepšímu porozumění spolupracovníků – zmapování způsobu, jakým myslí, jak konkrétně jejich mozek funguje, jaké mají mentální postupy při řešení krizí, zvládání emocí apod.,
• dosažení vnitřní motivace zaměstnanců,
• převzetí odpovědnosti za svěřené úkoly,
• lepší (vnitřní) motivaci zaměstnanců,
• efektivnímu zvládání krizových situací soustředěním se nikoliv na problém, ale na řešení,
• zlepšení time managementu a pracovní hygieny,
• podpoření kreativity.

Co konkrétně může aplikace postupů neuroleadershipu ve vaší firmě změnit či zlepšit?

Autor konceptu neuroleadershipu, Dr. David Rock, řadí mezi jeho hlavní přínosy pro firmy především „posílení osobní odolnosti, zvýšení kvality a relevantnosti výsledků rozhovorů s týmem nebo jednotlivými kolegy, podporu kreativity, prostor pro rozvoj talentů a otevřenost ke změnám“.

Neuroleadership staví svůj přínos firmám na jasném postupu, jak vést zaměstnance k tomu, aby samostatně uvažovali nad svou činností, zodpovídali své otázky a nacházeli řešení vzniklých situací. Výsledkem je, že zaměstnanec vedený k tomuto stylu uvažování je samostatný ve výkonu své agendy, stanovování priorit a termínů i plnění své role v rámci firmy. Neuroleadership je metoda založená na změně způsobu myšlení, která vede k trvalým pozitivním změnám jak v pracovním, tak v osobním životě.

Manažeři, kteří zapojují do praxe prvky neuroleadershipu, aktivně vytvářejí zdravou firemní kulturu postavenou na respektu, osobní odpovědnosti a vzájemné férovosti.

Znáte to. Někdy nezáleží ani tak na tom CO vám někdo říká, jako na tom JAK vám to říká. Pochvala může vyznít sarkasticky, kritika se dá podat přátelsky a pozitivně. Důležité je také umět se ozvat v situacích, kdy to může být nekomfortní.

Jak na asertivní komunikaci v týmu?

Jako člověk v byznysu se nesmíte bát konfliktu. Pokud u sebe pozorujete tendenci ustupovat či nechat ostatní zajít dál, než by vám bylo příjemné, čtěte dál. Dozvíte se, jak začít komunikovat asertivněji. Díky tomu můžete začít lépe vycházet s lidmi ve vašem okolí, ať už to jsou kolegové, zaměstnanci nebo zákazníci.

Jak být asertivnější?

Základem je uvědomit si, zda je nedostatečná asertivita tím, co vás limituje. Jsou i jiné problémy – například nezvládání vlastních emocí a nekontrolované projevy vzteku nebo nevole. To samozřejmě také není optimální, trénink asertivity v takovém případě však moc nepomůže. Domníváte se tedy, že vaším cílem by mělo být posílení asertivity? Dobrá, pusťme se do toho.

Tak za prvé: to, že nejste sami od sebe dominantní či rázní, není nic, za co byste se měli stydět. I jemnější a zdrženlivější přístup je leckdy namístě. Ovšem v jiných situacích je dobré zvolit dominantnější přístup a v konverzaci s druhým člověkem prosadit svůj názor a své zájmy. Nemusíte se snažit přeměnit na nekompromisního ranaře, ale je dobré rozšířit rejstřík svých komunikačních možností a alespoň některé techniky důraznější komunikace si osvojit. Však ony se vám hodit budou.

Tipy pro asertivní komunikaci

Abyste byli v komunikaci se svými protějšky úspěšnější, je třeba umět konverzaci vést. To půjde lépe, budete-li se držet následujících tipů. Pomohou vám, aby vaše jednání s klienty i obchodními partnery dopadala tak, jak si představujete.

1) Nepodceňte přípravu

Pokud chcete být v konverzaci sebevědomější, kvalitní příprava může udělat doslova divy. Platí to nejen při obchodních jednáních nebo při prezentování, ale vlastně pro jakoukoli schůzku. Pokud víte, o čem se bude jednat či co chcete probrat, promyslete si to celé dopředu. Srovnejte si v hlavě témata, jejich provázanost, a také to, co chcete zjistit od vaší protistrany.

Pokud máte k dispozici nějaké materiály, mějte je dobře nastudované. V konverzaci samotné si tak budete daleko jistější tím, co říkáte. Příprava vás zároveň učiní klidnějšími. Vaše sebejistota se posléze projeví i na vaší neverbální komunikaci a celkový dojem, který z vás ostatní budou mít, tak bude přesvědčivější.

2) Občas zaimprovizovat neuškodí

Ten, kdo je schopný v nečekané situaci zaimprovizovat, má automaticky značnou výhodu. Pohotovost a schopnost zareagovat na nečekaný vývoj událostí, někdy také vtipnost, to všechno jsou znaky dominantnějšího postavení.

3) Nikdy ostatní nenapadejte

Nenapadejte svou protistranu – to je znakem přílišné agrese, která zpravidla odhaluje vaše vlastní nejistoty. Vy chcete hájit své zájmy, ne druhého udolat či zostudit. Směřujte proto konverzaci směrem, kterým potřebujete. Ideálně byste to však měli dělat tak, aby to ve vašich komunikačních partnerech nevyvolalo nepříjemné pocity. Snažte se být zdvořilí a pozitivní.

4) Nenechte se vyvést z míry, když se konverzace vyvine jinak

I když byste se tedy měli dobře připravit, nesnažte se křečovitě držet vymyšleného scénáře. Vaše konverzace se totiž může nakonec vyvinout úplně jinak. Buďte proto připraveni reagovat na nečekané. Nenechte se vyvést z míry, když něco nakonec proběhne jinak. Dopředu si tuto možnost připusťte – kdo změnu očekává, je jí méně zaskočen.

5) Mluvte přímo a používejte slova s jasným výrazem

Snažte se místo vágních obratů používat jasná, jednoznačná slova. Budete působit jako člověk, co má jasný názor a je si jistý tím, co říká. Jistě máte názor – proto se jej neostýchejte vyjádřit. A že se nakonec ukáže, že nebyl zcela správný? To se jistě může stát. Vyslovený názor vždy můžete korigovat. Koneckonců právě konverzací se dozvídáme nové informace.

6) Nezapomínejte naslouchat

Konverzaci můžete asertivně vést a usměrňovat, i když budete mluvit méně. Nejde o to pořád něco říkat a ostatní zahltit. Naopak. Ten, kdo nemůže přestat mluvit působí leckdy nervózně a zbrkle. Vy proto raději nechávejte mluvit a domluvit druhé. Mluvte klidně úsporně a dělejte pauzy, aby vaše slova vyzněla.

Jedním z nejdůležitějších rozhodnutí ve firmách je výběr ředitele a klíčových členů týmu, tedy manažerů, a to bez ohledu na velikost nebo segment, ve kterém společnost působí. Na lidech ve vedoucích pozicích do jisté míry závisí provoz, rozvoj a prosperita celé firmy – nábor je tedy velmi zodpovědným úkonem. Jak vybrat správně?

Výzkumy ukazují, že volba je většinou chybná. Podle údajů Gallupova ústavu (nadnárodní společnost se zaměřením na manažerské poradenství) není v 82 % případů na daný post vybrán kandidát, který by se na danou pozici skutečně hodil a měl potenciál být ve své funkci firmě ku prospěchu.

Výzkumníci z Gallupova ústavu na základě výzkumných šetření uvádějí, že celosvětově práce baví, a tím pádem jí věnuje odpovídající nasazení během pracovní doby, pouhých 13 % zaměstnanců. Nutno uvést, že podle průzkumu je z více než 70 % za výsledný zájem o práci zodpovědný právě řídící pracovník.

Jak se do vedení dostávají nekompetentní lidé?

První variantou je, že si povýšení ve firmě „vysedí“.

Takový manažer se ocitne v řídící funkci zpravidla za zásluhy, trpělivost a poslušnost. Je výjimečné, že by k těmto zásluhám náležela automaticky i kreativita, vizionářství a odvaha. Tyto dvě charakteristiky jdou do jisté míry přímo proti sobě.

Druhou variantou je, že vedení hledí více na CV než na skutečné znalosti, schopnosti a dovednosti kandidáta.

Náborové procesy nejsou nastaveny tak, aby odhalovali skutečné předpoklady pro manažerskou práci. nejde jenom o zkušenosti, ale do jisté míry i o talent. Kandidát musí mít vyvážený mix soft a hard skills. Často je směrodatným rozhodovacím kritériem právě doba zaměstnaneckého poměru ve firmě nebo na předchozí zkušenosti uvedené v CV.

Nesprávná volba se projeví zpravidla rychle. Na vztazích na pracovišti, s klienty i na výkonu a výsledcích

Více než 53 % firem v rámci průzkumu přiznalo, že v důsledku dosazení nevhodného manažera roste mezi podřízenými stres a napětí. Takzvaný Peterův princip, který je známý již více než deset let, popisuje velmi konkrétně právě situace, kdy je úspěšný pracovník povyšován za předchozí zásluhy tak dlouho, až se dostane do funkce, na jejíž plnění je zkrátka krátký. A důsledky na sebe nenechají dlouho čekat. Přesně v polovině společností si chybný výběr uvědomí již do tří týdnů od obsazení vedoucí pozice.

Firmy tak často plýtvají časem, energií náborářů i zaměstnanců i finančními prostředky. Tato investice se nemůže nikdy vrátit, pokud vyberou na manažerskou pozici člověka bez základních manažerských předpokladů a snaží se ho do vedoucí role napasovat jenom proto, že je ve firmě stanovená určitá hierarchie.

Takový manažer může firmě i výrazně uškodit – personálně, finančně i v oblasti klientských vztahů. Firmy musí hradit náklady spojené s procesem náboru, kam patří inzerce, služby externí poradenské firmy, administrace, zjišťování referencí či právní služby. Po přijetí manažera platí jeho mzdu a případné další benefity do doby, než přijde rozhodnutí o ukončení smlouvy. Pak ovšem následuje výplata odstupného. Scénáře mohou být ale i dramatičtější – jsou případy (a bohužel celkem časté), kdy si s sebou odvolaný manažer odvádí i své nejbližší spolupracovníky. A rázem aby náborář hledal ne jednoho, ale hned několik zaměstnanců.

Jak se vyvarovat chyb i následků? Dvakrát měř a jednou najímej

Co ale může firmu paradoxně nejvíce zasáhnout stejnou, ne-li větší měrou, je narušení vztahů. A to jak se zákazníky, tak uvnitř pracovního kolektivu. V dlouhodobém pohledu může firma přestat plnit své strategické cíle a ztratit podíl na trhu.

Pro výběr správného kandidáta na něj musíte mít oko, nenechat se opít rohlíkem a vědět, co hledáte. A hlavně myslet „out of the box“ – praxe v oboru může být často až druhořadá. Manažer není exekutivec, jeho expertízou je řízení, nikoliv dodávání.

Dejte si tedy načas v první řadě s tím, že se zaměříte na to, co daná pozice obnáší a jaká kritéria by kandidát měl splňovat. Kandidáta prověřte, proces neuspěchejte a najměte ho až ve chvíli, kdy si budete jistí, že jde o správnou volbu.

Často se můžeme setkat s tezí, že firma je živý organismus. Stejně jako člověk má i firma životní fáze, které dohromady tvoří životní cyklus. Co je pro jednotlivé životní fáze firmy charakteristické a co v dané fázi potřebuje?

V počáteční fázi své existence, kdy firma není zisková, usiluje společnost o vydobytí své pozice na trhu, snaží se překlenout toto období a dostat se do fáze další, kdy začíná generovat první zisky. tato fáze se nazývá fází počátečního růstu a je charakteristická strmým růstem zisků. Postupem času se růst zisku zpomaluje, firma přechází do fáze zralosti, kdy zvažuje expanzi na nové trhy, diverzifikaci portfolia produktů nebo služeb, ale i vývoj vlastních inovativních produktů.

1.      Etapa zrodu

Do této etapy spadají dvě podfáze – seed a start-up. Jako seed je označována období těsně před nebo těsně po založení podniku. Finanční zdroje jsou dedikovány na vstupní investice. Formuje se zde podnikatelský záměr, konkretizují produkty či definují služby.

Ve fázi start-upu společnost vstupuje s hotovým produktem či konkrétní službou na trh. Podnikatel má jasno v podnikatelském záměru, má definovaný produkt či službu, cílové zákazníky i stanovený trh, na kterém chce svůj záměr uplatnit. Firma v této fázi stále není zisková. Fáze start-upu je obdobím testování, sbírání zpětné vazby a optimalizace, ale také neutuchajícího nadšení, energie a entuziasmu. Všichni dělají všechno – a dělají to s maximálním nasazením. A jak dlouho toto stádium trvá? To je velmi individuální. Některé firmy rostou raketovou rychlostí a o jejich produkt či službu je zájem prakticky okamžitě. Jiným firmám může trvat přechod do další fáze i několik let.

Co firma v této fázi potřebuje? Základním úkolem je přežít a dostat firmu do další fáze: růstové.

2.      Etapa růstu

Převládá názor, že pokud se firma dostane do fáze růstu, má vyhráno. Ne vždy to však platí – častým scénářem bývá, že firma roste příliš strmě, není na expanzi připravena a nezřídka z těchto důvodů i zanikne.

Firmu můžeme zařadit do fáze růstu v momentě, kdy tržby v porovnání s předchozím obdobím rostou o více než 15 procent. Pokud se společnosti daří, má za sebou první spokojené klienty, získává reference a pozitivní renomé, získává další zakázky a zvyšuje svůj obrat. Se zvyšujícím se obratem však přibývá také starostí – ať už se zaměstnanci, logistikou, nebo prostory. Spolu s růstem počtu klientů a obratu rostou i náklady. Společnost se v této fázi začíná soustředit na cenovou politiku, distribuční kanály a podporu prodeje, tvoří strategii a marketingový mix.

V této fázi také vzniká nutnost ustavit organizační struktura – v embryonální fázi šlo firmu řídit „na koleni“, v etapě růstu je však potřeba zefektivňovat procesy a přerozdělit kompetence.  Někteří odborníci jsou toho názoru, že organizační struktura a rozdělení rolí ve firmě je na místě už od pěti zaměstnanců.

Firma rozšiřuje výrobu, zvyšuje a stabilizuje svůj podíl na trhu. Finanční zdroje jsou dedikovány na provoz firmy a návratnost vstupních investic. Pro tuto etapu je také charakteristický začátek konkurenčních bojů. Pokud jste na trh vstoupili s dostatečně inovativním produktem či službou, nemusela vás v první fázi konkurence trápit – protože neexistovala. Ve fázi druhé se vám však může snadno stát, že někdo začne vaši službu či produkt kopírovat – stačí, aby měl lepší marketing, a máte po podnikání. Pokud jste vstoupili na trh v silně konkurenční oblasti, konkurence vás v první fázi (možná překvapivě) také dvakrát trápit nemusela – byli jste pod její rozlišovací schopností. Ve chvíli, kdy se vám začíná dařit, se však karta obrací – a hra o zákazníky může začít.

Co firma v této fázi potřebuje? Přehledné a stabilní cash flow a prostředky potřebné na rozvoj podnikání.

3.      Etapa dozrávání a zralosti

V této fázi je firma zavedená, má organizační strukturu, stabilní cash flow, vybudované know-how, došla do fáze relativní stability. A co teď? Teď je vhodná chvíle na diverzifikaci aktivit. Protože diverzifikuje-li firma své aktivity, diverzifikuje i rizika. Stává se tak odolnější a konkurenceschopnější.

Dalším stupněm je objevování zcela nových příležitostí souvisejících s předmětem podnikání. Pokud má společnost natolik stabilní základ, že se může pustit do výzkumu, vývoje a inovací, dělá pro svou budoucnost to nejlepší, co může – nachází něco jedinečného, co může uvést na trh nikoliv z pozice start-upu, ale z pozice zavedené, důvěryhodné firmy.

Fáze zralosti je obdobím, kdy má společnost prostor pro automatizaci a zefektivnění procesů. Zavedením nových technologií, jako je CRM či FMS, se pak vedení společnost daří lépe kontrolovat a optimalizovat komunikaci, workflow (což vede ke zefektivnění pracovního výkonu zaměstnanců) nebo cash flow.

Finance pro rozvoj firmy

Chcete růst, inovovat a rozvíjet své podnikání? Cashbot podpoří vaše podnikatelské plány v tu pravou chvíli.

Více informací

Na pořad dne nejpozději v této fázi přichází i známé heslo rozděluj a panuj. Jeden moudrý muž kdysi řekl, že každá firma potřebuje svého vizionáře. Ve vedení firmy se musí najít někdo, kdo bude pracovat na firmě, a ne ve firmě.

Pokud firma vznikala dynamicky v kruhu nadšenců, zpravidla bývá problém zbavit klíčovou osobnost v čele společnosti utkvělé představy, že když nebude mít všechno osobně pod kontrolou, firma se přes noc zhroutí. Nezhroutí. Tedy, pokud má firma jasně definovanou organizační strukturu, procesy a kompetence. Spolu se schopným managementem a provozním ředitelem by měl vizionář mít dostatek času na to, aby mohl uvažovat nad rozvojem firmy a zodpovědně činit klíčová strategická rozhodnutí.

Co firma v této fázi potřebuje? Vylepšovat, optimalizovat, rozvíjet se, myslet dopředu a zvolit si do svého čela vizionáře, jehož hlavním úkolem budou úvahy nad výše zmíněným.

4.      Etapa krize

Pokud jste ve fázi dozrávání a zralosti usnuli na vavřínech (tzn. nechali jste firmu fungovat samospádem a nesoustředili se na rozvoj a zlepšování), dříve nebo později toho pravděpodobně budete litovat.

Součástí podnikání je, že i přes to, že děláte z vašeho pohledu maximum, tržby začnou v jeden moment klesat. Pokud prodáváte od začátku jeden produkt, není se čemu divit. Pokud firma stagnuje, nutně se dostane do stádia, kdy začne zaostávat za konkurencí. Ať už komunikačně, technologickou vyspělostí produktů, nebo prostě proto, že se trh podobnými produkty či službami postupem času přesytí.

Pokud ve firmě není vizionář nebo vedení firmy nevyslyší inovativní progresivní hlas mladší generace či managementu s tahem na branku, dostane se nevyhnutelně do fáze krize.

Nicméně ve fázi krize není na místě házet flintu do žita. Naopak. Chce to začít uvažovat. Hledat mezeru na trhu, myslet out of the box a především: nebát se změny. Ne nadarmo se říká, že změna je život. A pro firmu, která chce v dnešní dynamické době přežít, to platí dvojnásob. Krizí se tak životní cyklus firmy pomyslně uzavírá. Nemusí však znamenat konec firmy. Naopak. Klíčové je se přizpůsobit. Najít něco, co má odezvu na trhu, použít své know-how a dostupné zdroje a použít je směrem, který má šanci uspět. Není vám to povědomé? Podnikatel se tak v podstatě ocitá znovu na začátku – v embryonální fázi. S tím rozdílem, že má za sebou zkušenosti, úspěšnou firmu a byznysové vztahy utužené časem. Z krize se může zrodit příležitost. Záleží jenom na vás.

Co firma v této fázi potřebuje? Poohlédnout se po nových příležitostech na trhu, myslet out of the box, vidět krizi jako příležitost a vytěžit z ní maximum.

Životní cyklus firmy jsme pro vás přehledně shrnuli také v podobě infografiky.

Jestli někdo prostě musí umět zorganizovat svůj čas, je to Elon Musk. Jeho pracovní zápřah je totiž pro většinu z nás neuvěřitelný. Říká o sobě, že pracuje nějakých 80 až 90 hodin týdně. Pro porovnání: běžný plný pracovní úvazek je 160 hodin měsíčně. Elon však za měsíc odpracuje cca 320 hodin! Tedy dva plnohodnotné pracovní úvazky. To je slušný výkon. Jak to zvládnout? Nahlédněme mu přes rameno do diáře. Nejprve se podíváme na to, jak si plánovat čas, a na závěr se pořádně zamyslíme, jak to vlastně je s tím přemýšlením.

Možná nevyrábíte rakety budoucnosti, nesníte o ultrarychlém internetovém připojení pro celý svět ani o koloniích na Marsu… ale i vy něco budujete. I vy potřebujete pracovat efektivně a mít výsledky. A proč se neinspirovat od těch nejlepších, že.

Elon Musk své neskutečné nasazení zvládá především díky extrémně efektivnímu time managementu. Jeho den je rozdělen do mnoha časových úseků – time boxů. Tato metoda se proto nazývá timeboxing. V případě někoho tak vytíženého, jako je Elon Musk, je to patrně nezbytnost. Bez podrobného plánování by totiž všechny ty schůzky, video rozhovory a porady organizačně nemohl zvládat.

Naplánovat si čas dopodrobna zvyšuje naši produktivitu

Proč je vlastně tak užitečné podrobně si rozplánovat každý svůj pracovní den? Protože nestrukturovaný čas vede k tomu, že prokrastinujeme. Je totiž tak snadné přestat se soustředit na to, co bychom měli dělat! Když máte naplánováno, co kdy uděláte, vytvořili jste si vlastně plán. A víte, že se ho máte držet. To vás povede (a také tak trochu bude nutit) k tomu, abyste se skutečně pustili do toho, na co jste si daný časový úsek naplánovali.

Jak na to?

Když máte nějaké pevně dané body (například pravidelnou hodinovou poradu nebo nějaké napevno sjednané schůzky s klienty), vyplňte stejně určitými časovými úseky i zbytek dne. Odhadněte, jak dlouho vám která aktivita bude trvat. Pokud si nejste správností svých odhadů jistí, můžete si do průběhu dne zakomponovat i půlhodinové prázdné bloky, kde si tak vytvoříte čas buď na odpočinek, nebo na vykrytí případných průtahů.

Kdybyste totiž měli vše naplánováno přesně na minutu, mohlo by se stát, že vám přetáhnutí první ranní schůzky rozbije program na celý zbytek dne. Proto je dobré mít během dne bloky času, ve kterých případně zpoždění srovnáte.

Zkuste se vžít do role studenta – ve škole také máme rozvrh, který je časově daný. Mezi hodinami také máme přestávky – a pokud se někdy stane, že se hodina protáhne do přestávky, přestávku to sice zkrátí, ale příští hodina už začne včas podle plánu.

Bloky volného času jsou zásadní proto, aby vám celé plánování fungovalo

Toto je důležité, protože i když už víme, jak dlouho nám naše obvyklé aktivity trvají, vždy máme tendenci při odhadu časové náročnosti podléhat přílišnému optimismu. Proto je zabudování časových rezerv do vašeho programu velmi užitečné. Za to, že se vám nepodaří přesně odhadnout, kolik času vám jaká aktivita zabere, se nemusíte stydět. Je to prostě lidské – jsme v tom všichni spolu.

Pokud během dne máte nějaké fixně dané schůzky nebo podobné aktivity, zkuste si podobně jasně ohraničenými aktivitami zaplnit volná místa mezi nimi. Ideální samozřejmě je k tomu používat kalendář, protože v něm většinou bývá prostor na podrobné rozplánování vašich dnů.

Nezapomeňte si do kalendáře zabudovat i hodiny na produktivní přemýšlení!

To, co mají úspěšní lidé společné, je důsledná sebereflexe. V diáři byste proto měli mít i blok času na to, abyste si promysleli, jak se vám daří. Kdo vlastně jste? Kým chcete být? Kam jdete, kam směřujete svou firmu? Tyto půlhodiny nebo i hodiny přemýšlení a sebereflexe jsou tak důležité, že byste je neměli zařazovat ani na brzké ráno, ani na pozdní večer. Zařaďte je do klasické pracovní doby – tedy do té doby dne, kdy jste nejvíce výkonní.

Uvidíte, že taková každodenní hodina přemýšlení vám nakonec přinese mnohem víc, než kdybyste tuto hodinu strávili běžnou prací. Bude to váš čas pro třídění myšlenek. Pro analyzování. Taková hodinka je to, co odlišuje věčně vystresované a nestíhající podnikatele od těch, kteří mají nadhled a vědí, kam vlastně svou firmu chtějí dostat. Už máte hodinku na přemýšlení ve svém diáři i vy?

Pro motivaci zaměstnance je naprosto klíčové jednání jeho manažera. Protože je to právě on, kdo se zaměstnancem řeší, jak postupovat při plnění pracovních úkolů – a také mu na jeho pracovní výkon dává zpětnou vazbu. Jak tedy motivovat zaměstnance? Máme pro vás užitečné tipy.

Pokud jste větší firma (typicky nad 100 zaměstnanců), začne velkou roli hrát i formální interní komunikace a podpora specialistů na HR. Pokud však máte zaměstnanců méně, je vaše firma tvořena hlavně tím, jak se chovají a jakou atmosféru nastolují manažeři a ostatní vedoucí pracovníci.

Jak to u vás ti vaši vedoucí vedou?

Dávají lidem prostor, nebo jsou pedantští? Ptají se na názory, jsou ochotní diskutovat? Záleží jim vůbec na tom, jak se ve firmě zaměstnancům pracuje? Politikaří a soupeří s ostatními odděleními, nebo se snaží vzájemně podporovat a spolupracovat? Tohle všechno se samozřejmě projeví i na tom, jak se ve firmě zaměstnancům pracuje a jak motivovaní se cítí.

Manažer a pravidelné hodnocení pracovního výkonu

Důležitou částí pracovního vztahu manažera a zaměstnance je pravidelné hodnocení. Takové každoroční zhodnocení pracovního výkonu, to je pro mnohé ošemetná věc. Poskytnout přínosnou a podnětnou zpětnou vazbu a zároveň zaměstnance motivovat, to není vždy snadné.

Je dobré se zaměřit na to, aby takové hodnocení bylo vedeno v konstruktivním duchu. Čili pokud manažerovi něco na chování nebo práci podřízeného vadí, je velmi žádoucí kritizovat chování či konkrétní projevy (např. výbuchy emocí nebo pasivně agresivní jednání), ale rozhodně ne kritizovat přímo osobu a osobnost zaměstnance. Osobní kritika je totiž vnímána jako útok. Jakkoli to může manažerovi připadat jako oprávněná a odůvodněná připomínka, ve výsledku bude opravdu daleko produktivnější podřízenému vysvětlit, které konkrétní chování je ve kterých situacích nežádoucí a k čemu vede. Proč je to produktivnější? Zaměstnanec se totiž nebude cítit uražený a zahnaný do kouta.

Když někdo kritizuje naše chování nebo vystupování, můžeme s tím něco udělat. Nejsme ztraceni, nejsme hlupáci a břídilové. Jen prostě budeme muset najít jiný způsob, jak se k pracovním úkolům nebo interakcím s ostatními kolegy či zákazníky postavit. Oproti tomu ve chvíli, kdy jsou výtky směřovány na nás jako osobu, snadno podlehneme dojmu, že je nám ukřivděno a že přece takhle neschopní nejsme. Když jsme kritizováni my jako osoby, je to velmi nepříjemné a máme potřebu se obhajovat. Daleko méně se pak soustředíme na to, co bychom skutečně mohli (a patrně i měli) změnit.

Aktivní naslouchání je základ

Nejen při hodnocení pracovního výkonu, ale i během roku je také dobré zaměstnancům aktivně naslouchat. Když se objeví nějaký problém – ale také když mluví o sobě a o tom, co je baví, nebo naopak nebaví, vždy je dobré ptát se „proč?“. Jedině tak se totiž dozvíte, v čem je vlastně zakopaný pes. Zkuste svým lidem věnovat svůj čas. Poslouchejte, co vám říkají. Ptejte se jich na důvody, na jejich názory, na to, jak se cítí. Zajímejte se o ně.

Jednak se o nich víc dozvíte a posílíte svůj vzájemný vztah, také však budete moct lépe plánovat pracovní úkoly. Protože když víte, že si někdo z účtárny vždycky přál vystupovat před lidmi, možná se najde příležitost, kdy by mohl něco odprezentovat – ať už svým kolegům a kolegyním, nebo u firemního stánku na veletrhu. Když se se svými lidmi bavit nebudete, nikdy se tohle nedozvíte.

Dejte jim občas úkoly, při kterých se něco nového naučí

Když své lidi lépe poznáte díky aktivnímu naslouchání, budete jim moct vyjít vstříc i v oblasti rozvoje. Možná svou stávající práci odvádějí výborně – ale stačí jim to? Dost možná by se rádi naučili něco nového nebo si vyzkoušeli i jiné pracovní role. Proto se nebojte těm aktivním a ambiciózním zadávat úkoly, které pro ně budou tak trochu náročné. Aby se nenudili, aby nezakrněli – a aby se naopak rozvíjeli a nemuseli se poohlížet po nových výzvách třeba u vaší konkurence.

Podporujte mezi zaměstnanci spolupráci

Ideální k tomu jsou týmové porady, kde si kolegové navzájem sdělují, na čem zrovna pracují a co je čeká. Snadno objevíte úkoly, na kterých by aspoň z části mohli někteří zaměstnanci spolupracovat. Jednomu z nich se trochu uvolní ruce, druhý si zkusí něco nového. Navíc je spolupráce na společných úkolech skvělou cestou, jak docílit toho, aby se všichni cítili být platnými členy týmu.

Podnikové řízení je rozsáhlou disciplínou. Není divu, že na vysokých školách se tomu věnují celé obory. Aby firma fungovala, musíte dobře zvládnout jak organizování a plánování práce, tak personalistiku, vrcholné vedení i kontrolu různých dílčích podnikových činností.

Jak na řízení podniku? Zásadní je dobrá organizace

Jak si většina lidí představuje podnikatele? Často jako někoho, kdo jezdí ze schůzky na schůzku, telefonuje, schází se v restauracích, je pánem své firmy i svého času a dělá to, co ho baví. Podnikatel má ale především zodpovědnost. Za chod a reputaci firmy i za svoje zaměstnance.

Řízení podniku se sestává z mnoha povinností od financí přes provoz, logistiku, business development až po marketing nebo HR. Firma je ale jako ledovec – to, co vidíme navenek, je jen jeho špička. To důležité se skrývá pod povrchem – a není toho zrovna málo.

Základ úspěchu? Dobře nastavené procesy a jasná organizační struktura

K tomu, aby se firma snadněji řídila, je potřeba, aby byla zorganizovaná. Mnoho firem nemá organizační strukturu. V „lepším” případě ji má, ale aktualizace proběhla naposledy někdy v letech devadesátých. Proč je dobré mít organizační strukturu? Jasně určuje souvztažnost mezi jednotlivými odděleními firmy a je v podstatě mapou, která slouží jako orientační základ procesů, které skrz ni probíhají. Ke každému oddělení náleží vedoucí. Má jasnou kompetenci. Ví, kde jeho úkol začíná, kde ho přebírá a kde zase předává štafetu dál. Díky organizační struktuře a organizačnímu řádu každý zaměstnanec ví, jakou má kompetenci, co přesně dělá, proč to dělá a co má být výstupem jeho práce.

Řídit firmu bez organizační struktury je jako řídit loď bez navigace. Pravá ruka neví, co dělá levá, a než se do podpalubí dostane zpráva o tom, že na obzoru je ledovec, loď ztroskotá.

Co se s firmou děje v období růstu?

Pokud se vaše firma rozroste, přijde i rozhodování a kontrola na jednotlivých úrovních. Budou se stanovovat strategické cíle, které pak budou jednotliví vedoucí oddělení naplňovat. Aby podnik dosahoval stanovených cílů, nesmí mít slabinu v žádné ze základních oblastí – musí mít jasnou organizační strukturu. Podstatou úspěchu pak je optimální skloubení všech těchto činností.

Pokud ještě nejste nadnárodní korporace, budou ve vaší firmě nositeli řízení buďto sami vlastníci, smluvení jednatelé, nebo speciální orgány vlastníky vytvořené a vlastníkům odpovědné. To jsou profesionální manažeři.

Není řízení jako řízení – musí být zakladatel startupu superman?

U startupů platí, že by jejich zakladatel měl do kanceláře přicházet mezi prvními a odcházet mezi posledními. Protože je to právě on, kdo pro firmu dýchá. On (nebo ona) musí vědět, co chce vybudovat, a musí pro svou vizi nadchnout i celý svůj tým. Startup většinou nemá peněz nazbyt, takže i zaměstnanci dost možná dostanou menší mzdu, než by dostali někde v zavedeném korporátu. Co je však může motivovat je právě to, že se startup (v ideálním případě) dynamicky rozvíjí a roste, a tím pádem bude růst i jejich odpovědnost a rozhodovací pravomoc.

Pro mladé lidi je to šance naučit se mnoho nového – a za pár let se posunout na manažerské pozice. Tento přechod není vždy snadný a lidé bez manažerských zkušeností v těchto pozicích ne vždy uspějí. Existují však možnosti, jak jim pomoct – ať už je to mentoring ze strany zkušenějších a ostřílených manažerských matadorů, nebo manažerské vzdělávání (buď workshopy, nebo třeba i celé mnohoměsíční MBA programy).

Umění delegovat

Nejen zakladatel startupu, ale i majitel či jednatel zavedené firmy musí umět delegovat. Když firma roste, přijde zákonitě moment, kdy ji prostě jeden člověk uřídit nedokáže. Spolu s růstem firmy přibývají i nové, komplexnější úkoly a procesy a jedinec snadno ztratí přehled a nadhled. Jeden moudrý muž pravil: „Majitel/jednatel nemá pracovat ve firmě, ale na firmě – konkrétně na jejím rozvoji a udržitelném růstu.“

A proto si musí každý člověk ve vedení firmy osvojit jednu základní schopnost – umění delegovat. Základem je najít schopné manažery, dosadit je do jasně stanovených funkcí dle organizační struktury a svěřit jim příslušné kompetence – pokud máme na někoho část agendy delegovat, musíme mu důvěřovat. A také musíme důvěřovat tomu, jak je firma nastavená. Pokud je jasně stanovená organizační struktura a organizační řád, ví manažer naprosto přesně, co má dělat a za co nese zodpovědnost.

Firma, která má jasně ukotvenou organizační strukturu, jasně nastavené procesy a vymezené kompetence, má jednu velkou výhodu oproti konkurenci – jasně vidí neefektivitu, je schopna pružněji reagovat na nové situace a není ohrozitelná selháním jednotlivce.

A jak je na tom vaše firma? Máte organizační strukturu? A řídíte se jí?

Ne nadarmo se říká, že zvyk je železná košile. Máte v práci nějaký systém, který jakž takž funguje, ale není to ono? Možná si říkáte, že musí být cesta, jak toho zvládnout více.

Time management je trendy tématem dnešní doby

Občas něco stihnete, občas ne. Možná prokrastinujete a víte o tom. Všechno tak nějak běží a funguje, ale vy víte, že by mohlo být ještě lépe. Ostatní stíhají tolik věcí! Rozjíždět nové projekty, starat se o rodinu, věnovat se sportu… a přitom vypadají svěže a odpočatě. Tak proč vy máte pocit, že jste tak neefektivní?

Anebo jiný scénář: Pracujete, budujete firmu. A pak bum. Najednou jednoho dne zjistíte, že nestíháte. Jste ve stresu. Jste unavení a vaše úkoly jako by ani neubývaly. A přitom nic velkého nepřišlo. Vlastně ani nevíte, co vás tolik vysává. Vždyť jste do teď všechno zvládali. Najednou však máte pocit, že jste nestihli ani půlku toho, co jste měli… a přitom pořád něco hoří.

Tak tedy: Jak na efektivní time management?

Článků na téma „jak si lépe zorganizovat čas“ najdete spoustu. Pro skutečně výraznou změnu k lepšímu však nestačí povrchní tipy a triky. Pojďme se podívat na postup, který dá sice víc práce, ale opravdu pomůže. Dlouhodobě a spolehlivě.

Začněte stanovením priorit

Klíčové je ujasnit si, co je pro vás důležité. Jinak je totiž snadné spadnout do vleku urgentních úkolů a přízemních problémů, které se na nás valí každý den. Když si důkladně promyslíte, o co vlastně usilujete a čeho chcete dosáhnout, získáte jistotu. Budete mít jasno v tom, co chcete. Podle toho si snadno vyberete, které aktivity pro vás mají největší přínos a čemu byste měli věnovat největší část svého času.

Podle priorit si pak naplánujte, čemu se potřebujete věnovat. Váš pracovní režim tak nebude určovat aktuální situace, ale váš dlouhodobý záměr.

Nepoužívejte seznam úkolů – vše si rovnou naplánujte do kalendáře

Někdy se doporučuje vyloženě rozkouskovat svůj kalendář (ať už stolní, nebo ten v mobilu) na jednotlivé časové bloky a všechny aktivity si podrobně naplánovat. Vysoce produktivní lidé nepoužívají seznamy úkolů. Pokud totiž máte vše zapsáno na kousku papírku nebo v poznámce v telefonu, může toho být až moc. Jen pohled na seznam takových úkolů ke splnění vás může značně demotivovat. Takový seznam navíc neukazuje, čemu byste se měli věnovat právě teď.

Proto si raději nový úkol rovnou napište na přesně daný den a čas. Budete mít jistotu, že se k němu dostanete – a také, že na něj budete mít (pokud máte aspoň trochu dobrý odhad) dostatek času. Když budete mít na každou aktivitu přímo vytvořený časový interval, zvýšíte tím navíc i pravděpodobnost toho, že se jí v daný okamžik začnete skutečně věnovat.

Nespoléhejte se na nějakou zázračnou motivaci – bez disciplíny to nepůjde

Abyste skutečně dotahovali své záležitosti do konce, budete se muset občas překonat. Když se vám v kalendáři objeví upozornění, že je čas pustit se do té či oné aktivity, nedá se nic dělat. Kdybyste se kalendářem neřídili, jste sami proti sobě. Sami sabotujete vlastní plány, sami jdete proti svým záměrům a cílům. Proto se překonejte i ve chvíli, kdy se vám prostě nechce. Pamatujte si, že leckdy je nejtěžší začít.

Jakmile se do naplánované aktivity pustíte (např. si konečně sednete k těm daním, konečně vyběhnete ven v běžeckém úboru nebo si konečně pustíte lekci cizího jazyka), najednou máte nejtěžší krok za sebou.

Myslete na svou životosprávu

Čas je tím nejcennějším zdrojem, jaký máme k dispozici. Proto byste ho měli efektivně využívat – to však neznamená, že musíte stále jen pracovat. Myslete na to, že je třeba také relaxovat a starat se o své tělo i mysl. Pravidelné jídlo, sport i přestávky jsou důležité. Bez odpočinku a relaxace skončíte dřív nebo později vyčerpaní.

V zájmu vaší pracovní produktivity proto je, abyste se pravidelně setkávali se svými blízkými, abyste měli dostatek pohybu a abyste se i pravidelně stravovali. Pokud vám pomáhá meditace, cvičení nebo kouknutí se na film, naplánujte si i tyto aktivity. Načerpáte tak energii a pracovní úkoly vám půjdou lépe od ruky. Uvidíte, jak péče o sebe prospěje nejen vám, ale i vašemu hospodaření s časem!

Jak jste na tom se zvládáním času vy? Udělejte si test!