Úvěr
Získejte pro své podnikání peníze klidně jen na pár měsíců. Bez poplatků a bez sankcí za předčasné splacení. Úvěr vás bude stát jen úrok za skutečnou dobu čerpání.
Podnikání je pro mnoho lidí srdeční záležitostí a budování firmy se tak často neobejde bez emocí. Emoce by však rozhodně neměly ovlivňovat finanční rozhodování majitelů. Od toho je tu zcela racionální rentabilita a její ukazatele: ROE, ROA, ROCE či ROI. Co o vašem podnikání prozradí?
Co to ta rentabilita vlastně je?
Rentabilita (česky také výnosnost) je finanční ukazatel, který vyjadřuje vztah mezi vynaloženými prostředky a ziskem (výnosem). Jednoduše řečeno, jak se vám vložené peníze do podnikání vrátily.
Podle různých proměnných můžete zjišťovat rentabilitu všech vynaložených aktiv, pouze vlastního kapitálu, investic, tržeb a další.
Proč je dobré sledovat ukazatele rentability?
Víte, jak se vám v podnikání vede? Vyplatí se vám to vůbec? Ukazatelé rentability vám dají jasnou odpověď. Odhalí totiž, jak se firmě daří aktuálně i ve vztahu k předešlým obdobím.
Kromě údajů o efektivitě podnikání upozorňují i na slabé stránky hospodaření (využíváte vlastní kapitál dostatečně?). Ukazatelé rentability jsou také užitečným vodítkem při plánování dalších kroků a při zvažování redefinice stávající vize a cílů.
Rentabilita je důležitá nejen pro vás, tedy vlastníky podniku, ale také pro ostatní subjekty na trhu. Například banky a investoři se na základě vaší rentability rozhodují, jestli vám poskytnou úvěr nebo jestli vloží do vaší firmy své prostředky.
Cashbot ví, jak na to
Načerpejte finance od Cashbotu
a dejte zelenou příležitostem.
Proč nestačí znát tržby, zisk a náklady?
Samotný přehled tržeb, aktiv nebo vlastního kapitálu nestačí. Všechny ukazatele je potřeba dát do kontextu. Sami o sobě neříkají nic o tom, jak je podnik efektivní. Například firma, která na trhu působí desítky let a má mnoho poboček i zaměstnanců, bude mít vyšší obrat než začínající malá firma s jednou pobočkou, několika klienty a pár zaměstnanci.
Ale ona malá začínající firma je možná více moderní, používá nejnovější technologie a je efektivněji řízená a organizovaná – a právě tuto efektivitu odhalí rentabilita. Porovnává totiž jednotlivé údaje hospodaření, a tím jim dává kontext. Díky rentabilitě budete mít vy i potencionální investor jistotu, že jsou jeho peníze dobře využité a mají šanci na další zhodnocení.
Přehled nejčastějších ukazatelů rentability a jejich výpočty
Ukazatele rentability se označují zkratkami odvozenými z anglických termínů (equity, assets, sales,…). Tyto zkratky jsou v byznysovém světě běžně používaný komunikační kód, takže je dobré se s nimi sžít a aktivně je používat.
A ještě jedno pravidlo, které platí u všech jednotlivých ukazatelů rentability: čím vyšší hodnota, tím lépe se podnikání daří.
Výpočet rentability
Pro výpočet rentability je nezbytné znát údaje o hospodaření podniku z účetní závěrky, tedy z těchto dokumentů:
- výkaz zisku a ztráty (také nazývaný výsledovka),
- rozvaha,
- přehled o peněžních tocích (cash flow).
Podstatné jsou především první dva. Z výsledovky zjistíme informace o zisku podniku, z rozvahy budeme potřebovat údaj o celkových aktivech firmy a také o výši vlastního kapitálu. Podle toho se pak počítá rentabilita vlastního kapitálu (ROE) nebo druhý nejčastější ukazatel, rentabilita aktiv (ROA).
Co je ROE a jak ho vypočítat?
ROE (Return on Equity = rentabilita vlastního kapitálu) je nejdůležitější ukazatel pro vlastníky firmy. Vypovídá o tom, jaká je návratnost vlastního kapitálu. Pod pojmem vlastní kapitál rozumíme nejenom základní kapitál firmy, ale i další složky, jako jsou emisní ážio, fondy ze zisku a zisk běžného období. Jinými slovy všechno, co jsme v průběhu podnikání nejenom investovali do firmy, ale také nerozdělený zisk, který v průběhu let firma vytvořila.
Ukazatel rentability ROE by neměl klesnout pod 0,08 %.
Co je ROA a jak se počítá?
ROA (Return on Assets = rentabilita aktiv) vyjadřuje celkovou efektivnost firmy. Počítá s veškerým kapitálem, tedy vlastním i vloženým (bankovní půjčky, externí financování pro stabilizaci cash flow nebo od investorů). Proto se někdy ROA označuje také jako rentabilita celkového kapitálu.
Je více možností, jak se tento ukazatel vypočítává. Je to tím, že zisk může mít různé podoby (provozní, před a po zdanění atd.). Vzhledem k tomu, že je skutečná odměna majitelů daněna, použijeme ROA vzorec následovně:
Ukazatel ROA by neměl být nižší než 5 %.
Co je ROI a jak ho vypočítat?
Díky výpočtu ROI (Return on Investment = rentabilita investic) zjistíte návratnost, nebo naopak ztrátovost vašich investovaných peněz. Budete tak mít přehled, do čeho se vám vyplatí do budoucna investovat a jakým investicím se naopak vyhnout. Vzorec ROI může vypadat následovně:
Podrobně se o ROI dočtete v článku Co je ROI a jak se počítá.
Co je ROCE a jak ukazatel vypočítat?
Ukazatel ROCE (Return on Capital Employed = rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu) vypovídá o tom, jak efektivně firma hospodaří se svými dlouhodobě využívanými zdroji. Ukazuje, kolik zisku firmě přinesou dlouhodobě investované prostředky.
Hodnota ROCE by vždy měla být vyšší než úroky z úvěrů. Když tomu tak není, dochází buď ke snižování zisků nebo přímo zadlužování podniku.
Jak se ROCE počítá?
Doporučená hodnota ROCE by měla být vyšší než 0,08 %.
Co je EBIT a jak ho vypočítat?
Při výpočtu některých ukazatelů rentability se pracuje s termínem EBIT (Earnings Before Interest and Taxes = zisk před zdaněním a úroky). Jde o hospodářský výsledek před odečtením daně a vyplacených úroků.
EBIT vyjadřuje provozní zisk a je klíčovým ukazatelem výkonnosti firmy. Umožňuje totiž porovnat výkonnost různých firem bez ohledu na vnější podmínky dané například výší daní v daném státě. Tento ukazatel tak zajímá především zahraniční investory. Sleduje se také u firem s mezinárodním zastoupením či působností.
Pro základní výpočet EBIT budete potřebovat výsledovku (výkaz zisku a ztráty). EBIT vzorec může vypadat následovně:
Co je ROS a jak se počítá?
S ukazatelem ROS (Return on Sales = rentabilita tržeb) se můžete setkat také pod názvem zisková marže. Vyjadřuje, kolik korun čistého zisku přinesla jedna koruna získaných tržeb. Výpočet ROS:
Hodnota ROS by se měla vždy pohybovat nad 10 %.
Stejně jako ostatní ukazatele rentability je i ROS ukazatel efektivity společnosti. Abychom získali celkový kontext, je ideální doplnit jeho hodnotu ukazatelem ROC.
Co je ROC a jak ukazatel vypočítat?
ROC (Return on Costs = rentabilita nákladů). Tento ukazatel vypovídá o poměru celkových nákladů ve vztahu k zisku. Tedy, kolik korun čistého zisku přinesla jedna vynaložená koruna.
Rentabilita je stěžejní pro rozpoznání toho, jak na tom firma doopravdy je. A vědět, jak na tom jste, je odrazovým můstkem k efektivní optimalizaci, rozvoji i pozitivním změnám.
Jedním z nejdůležitějších rozhodnutí ve firmách je výběr ředitele a klíčových členů týmu, tedy manažerů, a to bez ohledu na velikost nebo segment, ve kterém společnost působí. Na lidech ve vedoucích pozicích do jisté míry závisí provoz, rozvoj a prosperita celé firmy – nábor je tedy velmi zodpovědným úkonem. Jak vybrat správně?
Výzkumy ukazují, že volba je většinou chybná. Podle údajů Gallupova ústavu (nadnárodní společnost se zaměřením na manažerské poradenství) není v 82 % případů na daný post vybrán kandidát, který by se na danou pozici skutečně hodil a měl potenciál být ve své funkci firmě ku prospěchu.
Výzkumníci z Gallupova ústavu na základě výzkumných šetření uvádějí, že celosvětově práce baví, a tím pádem jí věnuje odpovídající nasazení během pracovní doby, pouhých 13 % zaměstnanců. Nutno uvést, že podle průzkumu je z více než 70 % za výsledný zájem o práci zodpovědný právě řídící pracovník.
Jak se do vedení dostávají nekompetentní lidé?
První variantou je, že si povýšení ve firmě „vysedí“.
Takový manažer se ocitne v řídící funkci zpravidla za zásluhy, trpělivost a poslušnost. Je výjimečné, že by k těmto zásluhám náležela automaticky i kreativita, vizionářství a odvaha. Tyto dvě charakteristiky jdou do jisté míry přímo proti sobě.
Druhou variantou je, že vedení hledí více na CV než na skutečné znalosti, schopnosti a dovednosti kandidáta.
Náborové procesy nejsou nastaveny tak, aby odhalovali skutečné předpoklady pro manažerskou práci. nejde jenom o zkušenosti, ale do jisté míry i o talent. Kandidát musí mít vyvážený mix soft a hard skills. Často je směrodatným rozhodovacím kritériem právě doba zaměstnaneckého poměru ve firmě nebo na předchozí zkušenosti uvedené v CV.
Nesprávná volba se projeví zpravidla rychle. Na vztazích na pracovišti, s klienty i na výkonu a výsledcích
Více než 53 % firem v rámci průzkumu přiznalo, že v důsledku dosazení nevhodného manažera roste mezi podřízenými stres a napětí. Takzvaný Peterův princip, který je známý již více než deset let, popisuje velmi konkrétně právě situace, kdy je úspěšný pracovník povyšován za předchozí zásluhy tak dlouho, až se dostane do funkce, na jejíž plnění je zkrátka krátký. A důsledky na sebe nenechají dlouho čekat. Přesně v polovině společností si chybný výběr uvědomí již do tří týdnů od obsazení vedoucí pozice.
Firmy tak často plýtvají časem, energií náborářů i zaměstnanců i finančními prostředky. Tato investice se nemůže nikdy vrátit, pokud vyberou na manažerskou pozici člověka bez základních manažerských předpokladů a snaží se ho do vedoucí role napasovat jenom proto, že je ve firmě stanovená určitá hierarchie.
Takový manažer může firmě i výrazně uškodit – personálně, finančně i v oblasti klientských vztahů. Firmy musí hradit náklady spojené s procesem náboru, kam patří inzerce, služby externí poradenské firmy, administrace, zjišťování referencí či právní služby. Po přijetí manažera platí jeho mzdu a případné další benefity do doby, než přijde rozhodnutí o ukončení smlouvy. Pak ovšem následuje výplata odstupného. Scénáře mohou být ale i dramatičtější – jsou případy (a bohužel celkem časté), kdy si s sebou odvolaný manažer odvádí i své nejbližší spolupracovníky. A rázem aby náborář hledal ne jednoho, ale hned několik zaměstnanců.
Jak se vyvarovat chyb i následků? Dvakrát měř a jednou najímej
Co ale může firmu paradoxně nejvíce zasáhnout stejnou, ne-li větší měrou, je narušení vztahů. A to jak se zákazníky, tak uvnitř pracovního kolektivu. V dlouhodobém pohledu může firma přestat plnit své strategické cíle a ztratit podíl na trhu.
Pro výběr správného kandidáta na něj musíte mít oko, nenechat se opít rohlíkem a vědět, co hledáte. A hlavně myslet „out of the box“ – praxe v oboru může být často až druhořadá. Manažer není exekutivec, jeho expertízou je řízení, nikoliv dodávání.
Dejte si tedy načas v první řadě s tím, že se zaměříte na to, co daná pozice obnáší a jaká kritéria by kandidát měl splňovat. Kandidáta prověřte, proces neuspěchejte a najměte ho až ve chvíli, kdy si budete jistí, že jde o správnou volbu.
Jak zvládají dopady pandemie české firmy? Na tuto otázku neexistuje jednotná odpověď. Dopady i postupy při řešení krizových scénářů se u firem různých velikostí výrazně liší. Velké firmy zvládají vyrovnávat propady v cash flow lépe než firmy střední nebo malé velikosti.
Proč jsou malé a střední podniky (MSP) označovány za páteř každé funkční a zdravé ekonomiky? Podle místopředsedy představenstva Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR (AMSP ČR) Zdeňka Tomíčka jsou takto označovány malé a střední podniky právem. Čísla mluví za vše – konkrétně v České republice tvoří MSP 99 % všech podniků. Výrazně se podílejí i na výsledném čísle zaměstnanosti – poskytují téměř dvě třetiny všech pracovních míst. V případě krize jsou to právě malé a střední podniky, které mají potenciál hospodářský pokles zpomalit.
Dopady pandemie nového typu koronaviru na českou ekonomiku jsou markantní. V důsledku opatření, která měla zabránit šíření nákazy, se Česká republika v 1. pololetí roku 2020 propadla do hluboké recese. Podle odhadu Ministerstva financí by mělo k oživení ekonomické aktivity dojít v roce 2021, růst HDP se odhaduje na 3,9 %. Jedním z dopadů, který je už nyní velmi citelný, je i nárůst nezaměstnanosti. Podle AMSP ČR vytvářejí malé a střední podniky cca dva miliony pracovních míst, což činí 61 % všech zaměstnanců. Do kategorie MSP v tuzemsku spadá přes 1 milion ekonomických subjektů, které se podílejí na vývozu i dovozu nadpoloviční většinou (vývoz cca 51 %, dovoz cca 56 %).
Problém malých a středních podniků – nedosáhnou na úvěr
Velkou nevýhodou MSP je právě zhoršená dostupnost podnikatelských úvěrů. A právě ty by v aktuální situaci tyto podniky potřebovaly nejvíce – na rozdíl od velkých firem totiž nemají takové prostředky, aby krizi bez pomoci překlenuly. I když se banky snaží vyjít malým a středním podnikům vstříc, stále platí, že čím menší firma, tím větší riziko. V Česku je skepse bankovních institucí k malým a středním podnikům historicky zakořeněná, rozdíl v podmínkách je v porovnání se zahraničím markantní: průměrný úrok podnikatelských úvěrů v členských zemích EU je 1,9 %, v Česku činí 3,8 %. V praxi jsou však úroky nezřídka ještě vyšší.
Banky jsou opatrné a dostat dnes úvěr není tak jednoduché jako dříve. Z hlediska odolnosti a rychlejšího zotavení české ekonomiky však právě MSP hrají zásadní roli. Státní programy na podporu těchto podniků však nestačí.
Co je největším problémem malých a středních firem?
Zpravidla cash flow. Na rozdíl od velkých firem jsou MSP často závislé na několika velkých odběratelích, kteří přímo a velmi citelně ovlivňují peněžní tok dané společnosti. Česká ekonomika se v některých odvětvích v důsledku pandemie doslova zastavila. Zvláště mezi malými a středními podniky, u kterých jsou v Čechách často zakořeněné dlouholeté dodavatelsko-odběratelské vztahy, nastává tzv. dominový efekt. Dodavatel je většinou zároveň v roli odběratele. A pokud nedostane zaplaceno, ani on nezaplatí tomu, od koho odebírá. A bludný kruh se uzavírá.
Pro firmu malého či středního rozsahu může být pár neproplacených faktur doslova likvidačních. A nejen pro firmy, ale i pro jejich zaměstnance.
Cashbot ví, jak na to
Načerpejte finance od Cashbotu
a dejte zelenou příležitostem.
Faktura vydaná
Cashbot zkrátí splatnost vašich faktur, vratek DPH i dotací, u kterých čekáte i měsíce. Peníze můžete mít už do 30 minut. A vrátit je stačí až za pár měsíců.
Řešením je faktoring, problém je dostupnost
Firmy se tak často dostávají na pokraj bankrotu ne proto, že by neměly zakázky, ale proto, že se v důsledku zastavení ekonomiky zastavil i tok peněz mezi firmami, čímž došlo k destabilizaci cash flow uvnitř firem. Velké firmy mají zpravidla diverzifikované pole působnosti – právě proto, aby strategicky ustály období případné krize. Malé a střední firmy, které jsou před nebo ve fázi růstu, mají diametrálně odlišnou pozici – a jsou mnohem zranitelnější.
Řešením by byl faktoring – dá se předpokládat, že spolu s uvedením ekonomiky do pohybu se rozhýbe i cash flow firem. Malé a střední firmy však, podobně jako u půjček, představují pro banky aktuálně riziko. Nepůjčují jim proto vůbec, málo, nebo s úrokem, který je pro podnikatele neakceptovatelný. Vše je pochopitelné, banky musí také nějakým způsobem vyvažovat svá rizika. Málokterá společnost si však může dovolit zatížit nejen aktuálně, ale i výhledově cash flow půjčkou se silně nevýhodným úrokem – zvlášť v době, kdy si nikdo netroufá vydat uspokojivou predikci, kdy se začne situace zlepšovat. Na trhu však existují i nebankovní společnosti, které malým a středním podnikům nabízejí úplně nové možnosti, jak se dostat k penězům, které mají momentálně vázané ve fakturách. Povědomí o nich však mezi malými a středními podnikateli není příliš rozšířené.
Zajímají vás další možnosti financování, které mohou českým malým a středním firmám pomoci překlenout nelehké období? V dalším článku jsme pro vás sepsali pár netradičních tipů.
Má vaše firma dostatečné rezervy? Je dobře připravená a schopná zvládat krize? Posouzení celkového „zdravotního stavu“ firmy se dělá na základě zkoumání mnoha faktorů – od finančního zdraví firmy až po vztahy na pracovišti a stav firemní kultury. Jak se tedy taková zdravá firma pozná?
Pokud chcete zjistit, jak na tom vaše firma je, položte si následující otázky:
1. Máte přehled o svých závazcích? A máte je pod kontrolou?
Firmy mají zpravidla mnoho závazků: vůči dodavatelům, bankám, leasingovým společnostem, jiným věřitelům a dalším osobám či institucím. S finančním zdravím firmy je to jako se zdravím lidským.
Jistě máte ve svém okolí někoho, kdo už nebyl x let u praktického lékaře a návštěvu stále odkládá. Samozřejmě, je komfortnější žít ve sladké nevědomosti. Tedy až do chvíle, než se objeví komplikace. A tak je tomu i ve firmě. Zisky stagnují, nebo jdou dokonce dolů? Máte průběžně klesající meziroční bilanci a netušíte, čím by to mohlo být? Prvním krokem ke zlepšení je vědět, na čem jste. Začněte tím, že si na papír dáte všechny vaše závazky. A tím myslíme všechny.
Zde zpravidla začíná nefalšovaná detektivní práce. Část závazků můžete vyčíst z rozvahy, ale to pouze za předpokladu, že si řádně vedete účetnictví, záznamy o nákladech a výnosech a všechny své závazky máte precizně vedené a zaznamenané. Ani to vám však nezajistí úplný přehled. Další závazky mohou být vedené v podrozvahových účtech. Tyto všechny aspekty mají vliv na cash flow. Právě peněžní tok ve firmě je směrodatným ukazatelem pro její zdraví, nikoliv zisk, jak bývá často uváděno.
2. Máte dostatečné finanční rezervy?
Začněme tím, že si položíme jinou otázku: co to vlastně znamená mít finanční rezervy? Finanční rezerva neznamená mít hotovost ukrytou v trezoru pod obrazem otce zakladatele nad pracovním stolem v ředitelské kanceláři. Peníze na účtu by firma samozřejmě mít měla, ale rozhodně by tímto způsobem neměla nakládat se všemi svými rezervami, ani s jejich většinou. Peníze, které leží ladem, totiž nevydělávají.
Firemní peníze je dobré investovat, stěžejní je však realizovat investice likvidní, tzn. takové, o které je na trhu zájem a které je možné v případě potřeby rychle zpeněžit.
Že je firma zisková, samo o sobě nestačí. Stěžejní je, aby generovala peníze. Zdravé cash flow (tzn. takové, které není každý měsíc „na doraz“), je stěžejní pro zajištění základních provozních potřeb firmy a splnění závazků.
Nenechte sezónní výkyvy zamávat s vaším podnikáním
Vyřešte momentální výpadek díky financování od Cashbotu.
3. Jste dobře připraveni na případnou krizi?
Firmě se daří a vše běží jako na drátkách. Co teď? Rozhodně není dobré usnout na vavřínech. Že se firmě daří teď, ještě neznamená, že se jí bude dařit i zítra. Podnikání a jeho prosperita podléhá mnoha vnějším faktorům, které nemůžeme ovlivnit (příklad takové konkrétní situace sledujeme celý letošní rok všude kolem nás). Proto by si měl každý podnikatel projít i ty nejhorší možné scénáře a ujasnit si, zda je na takovou situaci připraven. Pokud odpoví sám sobě negativně a nachází se v ziskovém období bez větších výkyvů, je ideální čas myslet na zadní kolečka a na situace, které mohou přijít, se dobře a hlavně předem připravit.
Že vás takový scénář nenapadá? Představte si následující situaci. Váš největší odběratel ukončí spolupráci. Nebo přestane platit faktury. Máte záložní plán? Klienta ze dne na den pravděpodobně neseženete. A náklady také nelze snížit hned. Řešení existují, je však potřeba, aby byla firma přizpůsobivá a schopná pružně reagovat na změny. Základem je mít v pořádku cash flow a pořádek ve firemních financích a nespoléhat se na to, že když je dobře dnes, bude dobře i zítra. Zdravou firmu jen tak nějaký výkyv nepotopí.
Jak tedy poznat (finančně) zdravou firmu?
Zdravá firma je dobře a efektivně řízená nejen z pohledu vedení (jednatele a manažerů) a obchodu (akvizic a aktivního vyhledávání nových příležitostí), ale především z pohledu financí. Finančně zdravá firma má:
- Všechny podklady, dokumenty a údaje, které si finanční řízení žádá. A to řádně vedené a ihned dostupné.
- Firma si je vědoma všech svých závazků, má o nich kompletní přehled a je schopna jim dostát za každých okolností.
- Má finanční rezervy a zmapované, předem domluvené či zajištěné zdroje financí pro případ, že by nastaly výkyvy trhu, nečekaná situace nebo jiné komplikace, které by vedly k zatížení cash flow.
- V neposlední řadě má finančně zdravá firma vytvořené krizové scénáře pro krizové situace a ve svých finančních rozvahách s nimi počítá.
Jak je na tom z pohledu finančního zdraví vaše firma? Pokud jste byli schopni odpovědět na všechny otázky a výše zmíněné body splňujete, můžete si gratulovat. Žádná krize vás nezaskočí.
Často se můžeme setkat s tezí, že firma je živý organismus. Stejně jako člověk má i firma životní fáze, které dohromady tvoří životní cyklus. Co je pro jednotlivé životní fáze firmy charakteristické a co v dané fázi potřebuje?
V počáteční fázi své existence, kdy firma není zisková, usiluje společnost o vydobytí své pozice na trhu, snaží se překlenout toto období a dostat se do fáze další, kdy začíná generovat první zisky. tato fáze se nazývá fází počátečního růstu a je charakteristická strmým růstem zisků. Postupem času se růst zisku zpomaluje, firma přechází do fáze zralosti, kdy zvažuje expanzi na nové trhy, diverzifikaci portfolia produktů nebo služeb, ale i vývoj vlastních inovativních produktů.
1. Etapa zrodu
Do této etapy spadají dvě podfáze – seed a start-up. Jako seed je označována období těsně před nebo těsně po založení podniku. Finanční zdroje jsou dedikovány na vstupní investice. Formuje se zde podnikatelský záměr, konkretizují produkty či definují služby.
Ve fázi start-upu společnost vstupuje s hotovým produktem či konkrétní službou na trh. Podnikatel má jasno v podnikatelském záměru, má definovaný produkt či službu, cílové zákazníky i stanovený trh, na kterém chce svůj záměr uplatnit. Firma v této fázi stále není zisková. Fáze start-upu je obdobím testování, sbírání zpětné vazby a optimalizace, ale také neutuchajícího nadšení, energie a entuziasmu. Všichni dělají všechno – a dělají to s maximálním nasazením. A jak dlouho toto stádium trvá? To je velmi individuální. Některé firmy rostou raketovou rychlostí a o jejich produkt či službu je zájem prakticky okamžitě. Jiným firmám může trvat přechod do další fáze i několik let.
Co firma v této fázi potřebuje? Základním úkolem je přežít a dostat firmu do další fáze: růstové.
2. Etapa růstu
Převládá názor, že pokud se firma dostane do fáze růstu, má vyhráno. Ne vždy to však platí – častým scénářem bývá, že firma roste příliš strmě, není na expanzi připravena a nezřídka z těchto důvodů i zanikne.
Firmu můžeme zařadit do fáze růstu v momentě, kdy tržby v porovnání s předchozím obdobím rostou o více než 15 procent. Pokud se společnosti daří, má za sebou první spokojené klienty, získává reference a pozitivní renomé, získává další zakázky a zvyšuje svůj obrat. Se zvyšujícím se obratem však přibývá také starostí – ať už se zaměstnanci, logistikou, nebo prostory. Spolu s růstem počtu klientů a obratu rostou i náklady. Společnost se v této fázi začíná soustředit na cenovou politiku, distribuční kanály a podporu prodeje, tvoří strategii a marketingový mix.
V této fázi také vzniká nutnost ustavit organizační struktura – v embryonální fázi šlo firmu řídit „na koleni“, v etapě růstu je však potřeba zefektivňovat procesy a přerozdělit kompetence. Někteří odborníci jsou toho názoru, že organizační struktura a rozdělení rolí ve firmě je na místě už od pěti zaměstnanců.
Firma rozšiřuje výrobu, zvyšuje a stabilizuje svůj podíl na trhu. Finanční zdroje jsou dedikovány na provoz firmy a návratnost vstupních investic. Pro tuto etapu je také charakteristický začátek konkurenčních bojů. Pokud jste na trh vstoupili s dostatečně inovativním produktem či službou, nemusela vás v první fázi konkurence trápit – protože neexistovala. Ve fázi druhé se vám však může snadno stát, že někdo začne vaši službu či produkt kopírovat – stačí, aby měl lepší marketing, a máte po podnikání. Pokud jste vstoupili na trh v silně konkurenční oblasti, konkurence vás v první fázi (možná překvapivě) také dvakrát trápit nemusela – byli jste pod její rozlišovací schopností. Ve chvíli, kdy se vám začíná dařit, se však karta obrací – a hra o zákazníky může začít.
Co firma v této fázi potřebuje? Přehledné a stabilní cash flow a prostředky potřebné na rozvoj podnikání.
3. Etapa dozrávání a zralosti
V této fázi je firma zavedená, má organizační strukturu, stabilní cash flow, vybudované know-how, došla do fáze relativní stability. A co teď? Teď je vhodná chvíle na diverzifikaci aktivit. Protože diverzifikuje-li firma své aktivity, diverzifikuje i rizika. Stává se tak odolnější a konkurenceschopnější.
Dalším stupněm je objevování zcela nových příležitostí souvisejících s předmětem podnikání. Pokud má společnost natolik stabilní základ, že se může pustit do výzkumu, vývoje a inovací, dělá pro svou budoucnost to nejlepší, co může – nachází něco jedinečného, co může uvést na trh nikoliv z pozice start-upu, ale z pozice zavedené, důvěryhodné firmy.
Fáze zralosti je obdobím, kdy má společnost prostor pro automatizaci a zefektivnění procesů. Zavedením nových technologií, jako je CRM či FMS, se pak vedení společnost daří lépe kontrolovat a optimalizovat komunikaci, workflow (což vede ke zefektivnění pracovního výkonu zaměstnanců) nebo cash flow.
Finance pro rozvoj firmy
Chcete růst, inovovat a rozvíjet své podnikání? Cashbot podpoří vaše podnikatelské plány v tu pravou chvíli.
Na pořad dne nejpozději v této fázi přichází i známé heslo rozděluj a panuj. Jeden moudrý muž kdysi řekl, že každá firma potřebuje svého vizionáře. Ve vedení firmy se musí najít někdo, kdo bude pracovat na firmě, a ne ve firmě.
Pokud firma vznikala dynamicky v kruhu nadšenců, zpravidla bývá problém zbavit klíčovou osobnost v čele společnosti utkvělé představy, že když nebude mít všechno osobně pod kontrolou, firma se přes noc zhroutí. Nezhroutí. Tedy, pokud má firma jasně definovanou organizační strukturu, procesy a kompetence. Spolu se schopným managementem a provozním ředitelem by měl vizionář mít dostatek času na to, aby mohl uvažovat nad rozvojem firmy a zodpovědně činit klíčová strategická rozhodnutí.
Co firma v této fázi potřebuje? Vylepšovat, optimalizovat, rozvíjet se, myslet dopředu a zvolit si do svého čela vizionáře, jehož hlavním úkolem budou úvahy nad výše zmíněným.
4. Etapa krize
Pokud jste ve fázi dozrávání a zralosti usnuli na vavřínech (tzn. nechali jste firmu fungovat samospádem a nesoustředili se na rozvoj a zlepšování), dříve nebo později toho pravděpodobně budete litovat.
Součástí podnikání je, že i přes to, že děláte z vašeho pohledu maximum, tržby začnou v jeden moment klesat. Pokud prodáváte od začátku jeden produkt, není se čemu divit. Pokud firma stagnuje, nutně se dostane do stádia, kdy začne zaostávat za konkurencí. Ať už komunikačně, technologickou vyspělostí produktů, nebo prostě proto, že se trh podobnými produkty či službami postupem času přesytí.
Pokud ve firmě není vizionář nebo vedení firmy nevyslyší inovativní progresivní hlas mladší generace či managementu s tahem na branku, dostane se nevyhnutelně do fáze krize.
Nicméně ve fázi krize není na místě házet flintu do žita. Naopak. Chce to začít uvažovat. Hledat mezeru na trhu, myslet out of the box a především: nebát se změny. Ne nadarmo se říká, že změna je život. A pro firmu, která chce v dnešní dynamické době přežít, to platí dvojnásob. Krizí se tak životní cyklus firmy pomyslně uzavírá. Nemusí však znamenat konec firmy. Naopak. Klíčové je se přizpůsobit. Najít něco, co má odezvu na trhu, použít své know-how a dostupné zdroje a použít je směrem, který má šanci uspět. Není vám to povědomé? Podnikatel se tak v podstatě ocitá znovu na začátku – v embryonální fázi. S tím rozdílem, že má za sebou zkušenosti, úspěšnou firmu a byznysové vztahy utužené časem. Z krize se může zrodit příležitost. Záleží jenom na vás.
Co firma v této fázi potřebuje? Poohlédnout se po nových příležitostech na trhu, myslet out of the box, vidět krizi jako příležitost a vytěžit z ní maximum.
Životní cyklus firmy jsme pro vás přehledně shrnuli také v podobě infografiky.
Jestli někdo prostě musí umět zorganizovat svůj čas, je to Elon Musk. Jeho pracovní zápřah je totiž pro většinu z nás neuvěřitelný. Říká o sobě, že pracuje nějakých 80 až 90 hodin týdně. Pro porovnání: běžný plný pracovní úvazek je 160 hodin měsíčně. Elon však za měsíc odpracuje cca 320 hodin! Tedy dva plnohodnotné pracovní úvazky. To je slušný výkon. Jak to zvládnout? Nahlédněme mu přes rameno do diáře. Nejprve se podíváme na to, jak si plánovat čas, a na závěr se pořádně zamyslíme, jak to vlastně je s tím přemýšlením.
Možná nevyrábíte rakety budoucnosti, nesníte o ultrarychlém internetovém připojení pro celý svět ani o koloniích na Marsu… ale i vy něco budujete. I vy potřebujete pracovat efektivně a mít výsledky. A proč se neinspirovat od těch nejlepších, že.
Elon Musk své neskutečné nasazení zvládá především díky extrémně efektivnímu time managementu. Jeho den je rozdělen do mnoha časových úseků – time boxů. Tato metoda se proto nazývá timeboxing. V případě někoho tak vytíženého, jako je Elon Musk, je to patrně nezbytnost. Bez podrobného plánování by totiž všechny ty schůzky, video rozhovory a porady organizačně nemohl zvládat.
Naplánovat si čas dopodrobna zvyšuje naši produktivitu
Proč je vlastně tak užitečné podrobně si rozplánovat každý svůj pracovní den? Protože nestrukturovaný čas vede k tomu, že prokrastinujeme. Je totiž tak snadné přestat se soustředit na to, co bychom měli dělat! Když máte naplánováno, co kdy uděláte, vytvořili jste si vlastně plán. A víte, že se ho máte držet. To vás povede (a také tak trochu bude nutit) k tomu, abyste se skutečně pustili do toho, na co jste si daný časový úsek naplánovali.
Jak na to?
Když máte nějaké pevně dané body (například pravidelnou hodinovou poradu nebo nějaké napevno sjednané schůzky s klienty), vyplňte stejně určitými časovými úseky i zbytek dne. Odhadněte, jak dlouho vám která aktivita bude trvat. Pokud si nejste správností svých odhadů jistí, můžete si do průběhu dne zakomponovat i půlhodinové prázdné bloky, kde si tak vytvoříte čas buď na odpočinek, nebo na vykrytí případných průtahů.
Kdybyste totiž měli vše naplánováno přesně na minutu, mohlo by se stát, že vám přetáhnutí první ranní schůzky rozbije program na celý zbytek dne. Proto je dobré mít během dne bloky času, ve kterých případně zpoždění srovnáte.
Zkuste se vžít do role studenta – ve škole také máme rozvrh, který je časově daný. Mezi hodinami také máme přestávky – a pokud se někdy stane, že se hodina protáhne do přestávky, přestávku to sice zkrátí, ale příští hodina už začne včas podle plánu.
Bloky volného času jsou zásadní proto, aby vám celé plánování fungovalo
Toto je důležité, protože i když už víme, jak dlouho nám naše obvyklé aktivity trvají, vždy máme tendenci při odhadu časové náročnosti podléhat přílišnému optimismu. Proto je zabudování časových rezerv do vašeho programu velmi užitečné. Za to, že se vám nepodaří přesně odhadnout, kolik času vám jaká aktivita zabere, se nemusíte stydět. Je to prostě lidské – jsme v tom všichni spolu.
Pokud během dne máte nějaké fixně dané schůzky nebo podobné aktivity, zkuste si podobně jasně ohraničenými aktivitami zaplnit volná místa mezi nimi. Ideální samozřejmě je k tomu používat kalendář, protože v něm většinou bývá prostor na podrobné rozplánování vašich dnů.
Nezapomeňte si do kalendáře zabudovat i hodiny na produktivní přemýšlení!
To, co mají úspěšní lidé společné, je důsledná sebereflexe. V diáři byste proto měli mít i blok času na to, abyste si promysleli, jak se vám daří. Kdo vlastně jste? Kým chcete být? Kam jdete, kam směřujete svou firmu? Tyto půlhodiny nebo i hodiny přemýšlení a sebereflexe jsou tak důležité, že byste je neměli zařazovat ani na brzké ráno, ani na pozdní večer. Zařaďte je do klasické pracovní doby – tedy do té doby dne, kdy jste nejvíce výkonní.
Uvidíte, že taková každodenní hodina přemýšlení vám nakonec přinese mnohem víc, než kdybyste tuto hodinu strávili běžnou prací. Bude to váš čas pro třídění myšlenek. Pro analyzování. Taková hodinka je to, co odlišuje věčně vystresované a nestíhající podnikatele od těch, kteří mají nadhled a vědí, kam vlastně svou firmu chtějí dostat. Už máte hodinku na přemýšlení ve svém diáři i vy?
Podnikové řízení je rozsáhlou disciplínou. Není divu, že na vysokých školách se tomu věnují celé obory. Aby firma fungovala, musíte dobře zvládnout jak organizování a plánování práce, tak personalistiku, vrcholné vedení i kontrolu různých dílčích podnikových činností.
Jak na řízení podniku? Zásadní je dobrá organizace
Jak si většina lidí představuje podnikatele? Často jako někoho, kdo jezdí ze schůzky na schůzku, telefonuje, schází se v restauracích, je pánem své firmy i svého času a dělá to, co ho baví. Podnikatel má ale především zodpovědnost. Za chod a reputaci firmy i za svoje zaměstnance.
Řízení podniku se sestává z mnoha povinností od financí přes provoz, logistiku, business development až po marketing nebo HR. Firma je ale jako ledovec – to, co vidíme navenek, je jen jeho špička. To důležité se skrývá pod povrchem – a není toho zrovna málo.
Základ úspěchu? Dobře nastavené procesy a jasná organizační struktura
K tomu, aby se firma snadněji řídila, je potřeba, aby byla zorganizovaná. Mnoho firem nemá organizační strukturu. V „lepším” případě ji má, ale aktualizace proběhla naposledy někdy v letech devadesátých. Proč je dobré mít organizační strukturu? Jasně určuje souvztažnost mezi jednotlivými odděleními firmy a je v podstatě mapou, která slouží jako orientační základ procesů, které skrz ni probíhají. Ke každému oddělení náleží vedoucí. Má jasnou kompetenci. Ví, kde jeho úkol začíná, kde ho přebírá a kde zase předává štafetu dál. Díky organizační struktuře a organizačnímu řádu každý zaměstnanec ví, jakou má kompetenci, co přesně dělá, proč to dělá a co má být výstupem jeho práce.
Řídit firmu bez organizační struktury je jako řídit loď bez navigace. Pravá ruka neví, co dělá levá, a než se do podpalubí dostane zpráva o tom, že na obzoru je ledovec, loď ztroskotá.
Co se s firmou děje v období růstu?
Pokud se vaše firma rozroste, přijde i rozhodování a kontrola na jednotlivých úrovních. Budou se stanovovat strategické cíle, které pak budou jednotliví vedoucí oddělení naplňovat. Aby podnik dosahoval stanovených cílů, nesmí mít slabinu v žádné ze základních oblastí – musí mít jasnou organizační strukturu. Podstatou úspěchu pak je optimální skloubení všech těchto činností.
Pokud ještě nejste nadnárodní korporace, budou ve vaší firmě nositeli řízení buďto sami vlastníci, smluvení jednatelé, nebo speciální orgány vlastníky vytvořené a vlastníkům odpovědné. To jsou profesionální manažeři.
Není řízení jako řízení – musí být zakladatel startupu superman?
U startupů platí, že by jejich zakladatel měl do kanceláře přicházet mezi prvními a odcházet mezi posledními. Protože je to právě on, kdo pro firmu dýchá. On (nebo ona) musí vědět, co chce vybudovat, a musí pro svou vizi nadchnout i celý svůj tým. Startup většinou nemá peněz nazbyt, takže i zaměstnanci dost možná dostanou menší mzdu, než by dostali někde v zavedeném korporátu. Co je však může motivovat je právě to, že se startup (v ideálním případě) dynamicky rozvíjí a roste, a tím pádem bude růst i jejich odpovědnost a rozhodovací pravomoc.
Pro mladé lidi je to šance naučit se mnoho nového – a za pár let se posunout na manažerské pozice. Tento přechod není vždy snadný a lidé bez manažerských zkušeností v těchto pozicích ne vždy uspějí. Existují však možnosti, jak jim pomoct – ať už je to mentoring ze strany zkušenějších a ostřílených manažerských matadorů, nebo manažerské vzdělávání (buď workshopy, nebo třeba i celé mnohoměsíční MBA programy).
Umění delegovat
Nejen zakladatel startupu, ale i majitel či jednatel zavedené firmy musí umět delegovat. Když firma roste, přijde zákonitě moment, kdy ji prostě jeden člověk uřídit nedokáže. Spolu s růstem firmy přibývají i nové, komplexnější úkoly a procesy a jedinec snadno ztratí přehled a nadhled. Jeden moudrý muž pravil: „Majitel/jednatel nemá pracovat ve firmě, ale na firmě – konkrétně na jejím rozvoji a udržitelném růstu.“
A proto si musí každý člověk ve vedení firmy osvojit jednu základní schopnost – umění delegovat. Základem je najít schopné manažery, dosadit je do jasně stanovených funkcí dle organizační struktury a svěřit jim příslušné kompetence – pokud máme na někoho část agendy delegovat, musíme mu důvěřovat. A také musíme důvěřovat tomu, jak je firma nastavená. Pokud je jasně stanovená organizační struktura a organizační řád, ví manažer naprosto přesně, co má dělat a za co nese zodpovědnost.
Firma, která má jasně ukotvenou organizační strukturu, jasně nastavené procesy a vymezené kompetence, má jednu velkou výhodu oproti konkurenci – jasně vidí neefektivitu, je schopna pružněji reagovat na nové situace a není ohrozitelná selháním jednotlivce.
A jak je na tom vaše firma? Máte organizační strukturu? A řídíte se jí?
