Přeskočit na obsah

Marek Hejdušek, idea maker a zakladatel společnosti Cashbot, měl vztah k počítačům a technologiím již od mala. Vystudoval matematické modelování na fakultě jaderné a fyzikálně inženýrské, a právě přes matematiku se dostal do finančnictví a v tomto oboru strávil posledních 15 let, a to jak na straně bank, tak jako konzultant pro banky. Na starost měl region střední a jihovýchodní Evropy, a tak měl možnost zblízka poznat, jak banky fungují zevnitř, zvenčí a jak se jejich fungování liší v různých zemích v našem regionu. Co ho inspirovalo k odklonu od korporátního bankovního světa a jak vznikla idea založit fintech poskytující finanční služby pro malé a střední podnikatele? Jak vlastně Cashbot funguje, v čem je jiný než ostatní podobné nebankovní služby na trhu a v čem reálně podnikatelům pomáhá? Právě na to jsme se Marka zeptali.

Jak vznikl nápad založit společnost, která se soustřeďuje výhradně na finanční služby pro malé a střední podnikatele?

Mnohokrát jsem se během své praxe bavil s vedením různých bank o segmentu podnikatelů a malých firem a ten příběh byl vždy úplně stejný: Tento segment je pro nás důležitý, je rostoucí, perspektivní je profitabilní… a vždycky je to ten první pod čarou. Vždy to bylo tak, že ve srovnání s retailovým a korporátním bankovnictvím se tento segment v prioritách upozadil. A je to vidět i když se člověk podívá, jak u bank funguje podpora podnikatelů a malých firem – banky zápasí s tím, kam je, lidově řečeno, nacpat. Když se je pokusíme zařadit do korporátního segmentu, máme zde korporátního bankéře, který má v portfoliu na jedné straně multimiliardové firmy, na druhé drobného podnikatele. Není těžké uhodnout, kterému z klientů se bankéř bude chtít věnovat prioritně.

Druhou variantou je zahrnout podnikatele a malé firmy do segmentu bankéřů, kteří se starají o fyzické osoby, ale pro ty je zase jednodušší obsluhovat standardní klienty se standardními požadavky a podnikání je pro ně zase složitější, vzdálenější.

V podstatě jsem tak zjistil, že v tomto segmentu je na trhu mezera – vlastně neexistoval nikdo, kdo by nabízel finanční služby přesně na míru podnikatelům a malým firmám. A to byl ten důvod, proč jsem začal uvažovat nad tím, co by se dalo v tomto segmentu vymyslet, jakým způsobem v něm fungovat, co klientům nabídnout na míru.

A tak vznikl Cashbot. V čem přesně podnikatelům pomáhá?

Cashbot přesně reaguje na potřeby podnikatelů a malých firem, řeší jejich problémy, vychází z toho, že jim rozumíme.

Když jsme se s podnikateli bavili o jejich potřebách, v podstatě z toho vyšlo, že potřebují prostě rychle a jednoduše získat peníze pro jejich podnikání. Ať už pro rozvoj, překlenutí krize, nebo pro to, aby mohli mít rezervu. Na rozdíl od kontokorentu a dalších služeb však tuto rezervu podnikatelům poskytujeme v jiném režimu, než je obvyklé. Pokud rezervu nečerpají, neúčtujeme jim žádné poplatky, a v případě potřeby si na ni mohou kdykoliv sáhnout.  

Proč se podnikatel neobrátí v případě takových potřeb na banku?

On se na banku většinou obrátí, banka mu je ale ne vždy schopna pomoci. Roli hraje právě čas a komplikovanost procesu. Banky samozřejmě mají svojí roli, fungují na svých zažitých principech a dále fungovat budou, na druhou stranu však mají i svá omezení.

Častokrát je to právě tak, že klienti říkají: Podívejte, já jsem v bance byl, jsem jejich dlouhodobý klient, mám u nich standardní financování, nicméně teď tady máme potenciál zajímavého velkého projektu, zajímavý byznys a potřebujeme zafinancovat. A potřebujeme zafinancovat rychle. V bance jsem tři měsíce dokládal výkazy a předběžné výkazy a všechny možné doklady a po třech měsících jsme se rozešli s tím, že musíme počkat na další auditované výkazy. Řešení se vlastně nenašlo a mezitím byla příležitost pochopitelně pryč. Takže už vůbec nebylo potřeba služeb banky využít. A právě Cashbot je tady pro podnikatele, kteří často potřebují mnohem rychlejší a flexibilnější přístup, než jim mohou banky nabídnout.

Vy jste vlastně fintech. V čem konkrétně technologie dopomáhají k tomu, aby byl Cashbot, jak sám říkáte, rychlejší a jednodušší než banky?

Vyvinuli jsme řešení, které využívá moderní technologie, proto máme v názvu „bot“. Cashbot je vyvinut tak, aby fungoval co nejvíce automatizovaně. Právě díky automatizaci – a tím pádem zrychlení a zefektivnění všech procesů – jsme schopni klientům garantovat rozhodnutí o tom, zda mu peníze poskytneme, nebo ne, do 30 minut. A nejedná se o takový ten klasický marketingový claim, protože všechny banky pochopitelně tvrdí, že jsou onlinové, rychlé, ale potom je ta realita jiná. U nás to je opravdu tak, že když to do 30 minut nestihneme, tak to u nás má klient zdarma.

Co všechno se za zmíněných 30 minut odehraje? Jste známí tím, že klienty i jejich odběratele pečlivě prověřujete, a to i nad rámec klasických procesů v bankách – jak se dá takto obsáhlý skóring vůbec ve 30 minutách stihnout? A co všechno to obsahuje?

Z pohledu klienta vypadá vše jako jeden rychlý jednoduchý proces, na pozadí přitom probíhá v jeden moment i více než 300 operací řízených algoritmy.

Když si vezmu jednotlivé komponenty, na pozadí probíhá spousta procesů, které klient nevidí, ale na základě kterých jsme schopni klienta registrovat, podepsat s ním smlouvu, posoudit jeho rizikový profil a poslat mu v případě schválení žádosti prostředky opravdu rychle.

Jsme tak rychlí právě díky technologiím a tomu, že jsou veškeré procesy na pozadí plně automatizované.  Úspora času není jenom na straně klienta, ale i na naší straně – i to je jeden z důvodů, proč jsme schopni zajistit financování a odpovídající péči i malým klientům. To je jeden z našich klíčových rozdílů oproti bankám. S malou firmou, která potřebuje 50 000 Kč, bankéř v bance stráví úplně stejný čas jako u klienta, který si chce půjčit deset milionů. My toto dilema díky technologiím řešit nemusíme, mezi klienty z tohoto hlediska neděláme rozdíly.

Jak konkrétně tedy proces probíhá?

V prvé řadě musíme klienta identifikovat. To probíhá tak, že nám do aplikace nahraje občanský průkaz a ve chvíli, kdy tam máme obrázek, klient pokračuje v registračním procesu, ničeho si nevšimne. Nicméně na pozadí technologie vyčte z obrázku všechny informace – nejen jméno, rodné číslo a adresu, ale v reálném čase se podívá díky propojení na Ministerstvo vnitra i na to, zda občanský průkaz není kradený či ztracený. Jiná technologie zároveň ověřuje, jestli doklad nebyl upraven, zda něco nebylo přepsáno, zmanipulováno. A ve chvíli, kdy víme, kdo se zaregistroval, na pozadí začne jiná technologie, jiný algoritmus zkoumat propojení s ostatními subjekty – zda tento člověk nefiguruje v 18 firmách s pochybnou historií atd.

V dalším kroku, pokud klient podepisuje smlouvu, podepisuje ji digitálně přímo v aplikaci.  Nepotřebuje ověřený digitální podpis, neřešíme papíry ani kurýry, smlouvu má uloženou v aplikaci. Což je věc, která v segmentu podnikatelů a firem nemusí být standardní a spousta bank a finančních institucí tuto variantu nenabízí.

Zkoumáme také transakční historii, a tak víme, kdo jsou odběratelé klienta, jak jsou rizikoví, kolik jich je, z jakých odvětví atd. Dokážeme identifikovat rizikové transakce, dokážeme poznat, zda je gambler, vidíme, zda má exekuce.

Sběr všech těchto informací a dat nám dává možnost jinak přistupovat ke skóringu. Velké rozdíly a také benefity tohoto podrobnějšího skóringu se prokázaly právě v neobvyklé covidové době.

Pokud provádíte skóring tradičně a podíváte se na finanční výkazy firmy, například v dubnu na výkazy za předchozí rok, tak o současné situaci nemůžete říct s jistotou zhola nic. A banky v takové chvíli typicky řeknou: Nepůjčujeme nikomu, protože nemáme klíč, na základě kterého rozhodnout, komu ano, a komu ne. Takže kdokoliv odteď přijde jako podnikatel z gastro byznysu, tomu nepůjčujeme. U nás však díky našemu skóringu dokážeme individuální případy rozlišit, přesněji zhodnotit rizika a poskytnout pomoc i takovým subjektům, které banka apriori diskvalifikovala.

Máte nějaký příklad z praxe?

Konkrétní příklad můžeme uvést zrovna z období covidu. Jedná se o autodopravce a to, jak jejich podnikání ovlivnila nebo neovlivnila situace, kdy se zavřely hranice.

Zde vedle sebe můžeme mít dva autodopravce, kteří podle tradičně sledovaných parametrů a všech těchto výkazů vypadají úplně identicky. Na základě naší metodiky skóringu však zjistíme, že jeden z nich jezdí pro Alzu, Mall, Zásilkovnu a jeho byznys jde nahoru. Druhý jezdil před uzavřením hranic do Itálie, Španělska a jeho příjmy jsou na nule, protože mu auta stojí. Z pohledu rizika se tak jedná o dva diametrálně odlišné případy.

Jedním z parametrů, které u potenciálních klientů sledujete, je výsledek psychografického skóringu. Co to vlastně je?

Na malé firmy a malé podnikatele se nemůžeme dívat jako na korporaci jenom z pohledu čísel. Ta nemusí mít komplexní vypovídací hodnotu. Typicky je tam jeden „decision maker”, často člověk, který firmu založil, řídí, rozhoduje o ní, a proto hodně záleží na profilu toho konkrétního člověka.

Zde zase můžeme mít příklad dvou na první pohled identických firem s tím rozdílem, že jednu vede 60letý původní majitel ze staré školy, který firmu založil, celou dobu ji vedl, jeho vztah k penězům je opatrný, konzervativní. Takový klient má spolehlivé charakteristiky, má přiměřený intelekt, zkušenosti a ví, co dělá. Ochota člověka vracet peníze je jiná než u firmy, kde je profil člověka, co ji vede, odlišný. Na druhé straně tak může být majitel, který nemá zodpovědný vztah k riziku, firmu nevybudoval a jeho ambicí není firmu rozvíjet, ale pouze užívat benefity plynoucí z jeho role/pozice. V rámci psychografického skóringu měříme i to, jak jsou pro člověka v čele společnosti důležité materiální hodnoty, jestli chce vše získat hned a bez úsilí, nebo je připraven vlastní prací přispět k prosperitě společnosti – jestli je pro něj důležité koupit si drahé auto a pak ho splácet, nebo naopak našetřit a pak ho koupit za hotové. Tento skóring má mnoho parametrů a získané informace vedou k celkovému a velmi přesnému odhadu toho, jaké má firma šance, zvlášť například v krizi, svou situaci i splácení zvládnout.

Co za konkrétní produkty nebo služby aktuálně nabízíte?

Klientovi především nabízíme na jednom místě různé způsoby, jak získat peníze do firmy.

Když se na to podíváme opět selsky, existuje několik způsobů, jak do firmy peníze dostat. Buď si můžu půjčit, rychle a jednoduše – i to mimo jiné nově nabízíme – do portfolia služeb jsme zařadili i nabídku úvěrů. Další variantou je levně koupit, draze prodat, pozdě platit faktury a tím zvýšit svoje příjmy.

Ve skutečnosti může zvýšení příjmu znamenat krátkodobě i to, že se k příjmům dostanu rychleji. To přesně dělá financování vydané faktury. Tím, že dostanu zaplaceno rychleji, se z pohledu cash flow pro dané období zvýší příjem, protože ty peníze, které mi „visí ve vzduchu“ a čekám na ně, můžu mít ihned k dispozici. A efektivně s nimi ve firmě pracovat pro rychlejší rozvoj.

A potom existuje poslední způsob, a to je neplatit faktury. Buď to můžu dělat tak, že opravdu pozdě platím faktury, nebo můžu zase využít Cashbot tím způsobem, že si platbu faktury odložím v čase nebo si ji rozložím, výdaje tedy posunu v čase dál. Takže máme různé způsoby, které na jednom místě můžeme použít, a proto můžeme financovat i klienta, kterého banka financovat neumí.

Zmínil jste nový produkt – úvěr. V čem se liší od klasického bankovního úvěru?

Nejedná se o klasický úvěr jako v bance. Má zase několik vlastností navíc, které jsou pro klienty zajímavé. Například to, že můžu začít splácet až po třech měsících, což může být zajímavé pro velkoobchod, který může nakoupit zboží, prodá ho přes Vánoce a začne splácet až potom. Anebo je to důležité pro klienty, kteří řeší překlenutí krize. Mohou si půjčku rozložit například až do 12 splátek tak, jak potřebují. Další zajímavá věc je, že pokud ten úvěr nepotřebuji a nevyužívám, nic za něj neplatím, mám jej pouze jako rezervu. Není to jako v bance, když mám kontokorent a platím za vedení účtu, za rezervaci zdrojů, mám prostě náklady, které s tím souvisí, a to i přes to, že jsem produkt nikdy nevyužil. Další benefit je, že klient může úvěr kdykoliv splatit předčasně a bez poplatku.

Nejste jediný, kdo se soustředil na malé firmy a podnikatele. Čím si vysvětlujete, že se s nebankovními službami orientovanými na podnikatele v posledních několika letech „roztrhl pytel“? A v čem jste vy jiní?

Přirozeně nejsem jediný, kdo si všiml tohoto potenciálu. Takže se objevily další zajímavé startupy. Zatím je to tak, že se každý specializuje na určitou oblast. U nás je to tak, že se snažíme všechny potřeby podnikatelů pokrýt na jednom místě. Chceme jim poskytnout finanční služby rychle, moderně a jednoduše a usnadnit jim tak podnikání, které v Česku, co si budeme povídat, není zrovna procházka růžovým sadem.

Sázíme na technologie, díky kterým je celý proces rychlejší, jednodušší, transparentnější a umožňují nám poskytnout financování i takovým klientům, kteří by u banky neměli šanci. Velkou devízou jsou také partneři. Ať už se jedná například o Direct Fidoo z fintech scény, nebo Raiffeisenbank, která je naším partnerem a registruje své klienty do Cashbotu přímo na svých pobočkách. Například právě „Raiffka“ je pro nás klíčovým partnerem, nejen z hlediska důvěryhodnosti, ale právě osobním kontaktem a osobním vysvětlením klientům. Často se nám stávalo, že náš klient přiznal, že Cashbot předtím zaregistroval už mnohokrát. Podstatu a přínosy naší služby však pochopil až v momentě, kdy mu jeho bankéř, kterého léta zná a důvěřuje mu, vysvětlil, že se prostě jedná o zdroj financování pro jeho podnikání. Teprve potom začal Cashbot využívat.

Když už je řeč o konkurenci, vždy, když se někdo ptá, kdo je náš konkurent, říkám, že naší největší konkurencí je právě nevědomost nebo neinformovanost klientů. Myslí si, že jediný způsob … neznalost toho, že jediný způsob, jak do firmy dostat peníze, není půjčka v bance, nebo v horším případě od lichváře. Takže de facto každý náš konkurent, který se svou existencí a aktivitou na trhu podílí na zvyšování finanční gramotnosti právě v této oblasti, je spíše naším pomocníkem než rivalem. Čím více lidí bude vědět, že tyto služby existují, tím lépe pro podnikatele i pro nás.


Z minulosti známé způsoby řízení podniku byly založeny na jasně definované organizační struktuře, jasně vymezených pravidlech ve firmě a manažerech, kteří byli bráni jako vůdci, o jejichž rozhodnutích se nemohlo debatovat. Tento systém byl zaměřen především na plnění jasných úkolů a procesů, které vyplývaly z popisů jednotlivých pozic a směrnic firmy. I v dnešní době velká část manažerů a vedoucích pracovníků stále aplikuje tento způsob řízení, který je ve skutečnosti takovou „kocovinou“ z průmyslového věku. Dnes se takový způsob řízení ukazuje jako neefektivní. Naopak ze zkušeností a z praxe vyplývá, že pro to, aby firma dosahovala co nejlepších výsledků, je nutné kombinovat jak tvrdé, tak měkké faktory řízení.

Hard skills versus soft skills - který přístup e vyplatí při řízení lidí uplatnit?

Tvrdé faktory řízení jsou všechny prvky řízení firmy, které jsou formálně dány například v plánech a rozpočtech firmy, pracovních postupech jednotlivých pozic popsaných v organizačním řádu společnosti, vnitřních předpisech a směrnicích firmy.

Měkké faktory jsou prvky, které je obtížné formalizovat, jelikož se týkají především firemní kultury. A firemní kulturu z větší části tvoří lidé ve firmě, z menší části metodiky a směrnice, které určují základní pravidla pro firemní kulturu prosazovanou danou společností.

Základní rozdíly

Měkké řízení, na rozdíl od tvrdého, není jen o rozdávání úkolu, ale především o vytvoření takové atmosféry v kolektivu, která umožňuje a podporuje sociální interakce, kreativitu a vytváří podmínky pro rozvoj týmové spolupráce. „Soft“, tj. měkké řízení je způsob řízení založený na otevřenosti, přátelském a respektujícím přístupu k lidem s ohledem na jejich individualitu.

Na rozdíl od tvrdých faktorů, které nejvyšší vedení firmy může jasně určit, vydefinovat a kontrolovat na základě různých ukazatelů a statistik, měkké faktory může top management podporovat, ale ne přímo ovlivňovat. Top management má vliv pouze ve výběru vedoucích pracovníků – jejich odpovědností je najít takové manažery, kteří souzní s filosofií firemní kultury a dokážou ji svým přístupem k vedení lidí naplňovat a dále rozvíjet. Soft řízení je tak závislé na každém vedoucím pracovníkovi, jeho hodnotách a často i na jeho morálních zásadách.

V případě měkkých faktorů řízení platí jednoduché pravidlo: nejlepší způsob, jak může šéf firmy podpořit měkký styl řízení u svých vedoucích pracovníků, je, když bude příkladem takového jednání on sám.

V praxi to znamená, že sám musí věnovat více času svým lidem, jejich zapojení do rozhodovacího procesu a získání jejich souhlasu pro plány a strategii firmy.  Musí usilovně pracovat na tom, aby u zaměstnanců vybudoval, a především udržel důvěru a pocit sounáležitosti. Ke svým spolupracovníkům musí také přistupovat s respektem a s vědomím, že každý člověk je jiný. Na rozdíl od tvrdého stylu řízení, který se snaží potlačovat rozdíly mezi jednotlivci, měkký styl řízení tyto rozdíly mezi námi podporuje a snaží se jich maximálně využít ve prospěch kolektivu.    

Soft přístup je alfou a omegou leaderů. Manažeři jsou ti „tvrdí“

Někteří z nás mohou považovat faktory „soft“ řízení za ztrátu svého času. Mnoho top manažerů a manažerů na „C levelu“ ve firmách má pocit, že energii a čas je třeba věnovat především strategii, plánům, kontrole a operativním záležitostem ve firmě. Proč tomu tak je? Manažeři často nerozumí tomu, že nejlepší plány a strategie jsou takové, které si získají srdce zaměstnanců.

Cílů jde daleko lépe a snáze dosáhnout, pokud všichni, kdo se na jejich dosažení podílejí, berou tyto cíle za své vlastní, nikoliv za cíle, které někdo určil a direktivně jim nařídil, jakou cestou se k nim mají dobrat. Aby toto mohlo fungovat, je potřeba, aby byl celý tým aktivně zapojen do tvorby plánu ke splnění cílů, aby cíl dával smysl kolektivně, aby se s ním mohli zaměstnanci identifikovat. Je třeba, aby každý chápal svůj osobní přínos ke splnění cílů a převzal za to odpovědnost. Proto se vyplatí strávit čas nad tím, aby každý zaměstnanec chápal význam své práce nejen pro firmu, ale také pro sebe samého.

Vedoucí pracovníci, kteří vidí přínos tohoto přístupu, tráví většinu svého času budováním otevřeného, přátelského a na respektu založeného vztahu se svými zaměstnanci. Takoví manažeři vědí, že jejich úkol jakožto vedoucího pracovníka je pracovat na svém oddělení, nikoliv ve svém oddělení. A proto volí individuální přístup ke svým kolegům ve snaze porozumět jejich názorům a jejich silným a slabým stránkám. Tento způsob řízení umožňuje lépe využívat rozdílné schopnosti každého jednotlivce a najít způsob, jak každého z týmu co nejlépe motivovat.

Soft, nebo hard? Optimální je kombinace obou

Dost často se především v mladých firmách stává, že se měkký styl řízení zaměňuje s jakousi anarchií, ve které neexistuje jasná organizační struktura, žádná pravidla a jasná definice procesů. Je však nutné si uvědomit, že pro řízení moderní firmy je nutná kombinace obou: tvrdých i měkkých faktorů. Tvrdé faktory můžeme brát jako pevné body ve firmě, na které se zaměstnanci mohou spolehnout. Tak například, bez jasné organizační struktury, směrnic, popisů jednotlivých pozic a procesů bude firma na zaměstnance působit chaoticky. Práce v takové společnosti bude daleko víc stresující než ve firmě, v které tyto pevné body existují.

Měkké faktory podporují kreativitu, spolupráci a napomáhají využít individuální schopnosti každého jedince k co nejlepšímu výsledku.

Proč leadeři ve vedení týmů dosahují takových výsledků? V čem tkví umění vedení a rozvoje lidí a jak si toto umění osvojit? Na tyto otázky odpovídá David Rock, zakladatel brainbased koučinku a neuroleadershipu.

Jaké jsou rozdíly mezi manažerem a leaderem?

Leader a manažer jsou pojmy, které se zvláště v českém prostředí poměrně frekventovaně zaměňují, a to i přes to, že jejich význam je diametrálně odlišný.

Základem leadershipu je vůdcovství a vedení (od něčeho k něčemu). Základem managementu je řízení. Leadership je založen na vykonávání činností a úkonů na základě vnitřní motivace zaměstnance. Ví, jak daný úkon, který má vykonávat, zapadá do celkové skládačky, úkolu i jeho významu rozumí a ztotožňuje se s ním. Oproti tomu manažerské řízení je založeno na motivaci vnější – na direktivních příkazech, které často postrádají kontext. Cílem manažerského řízení je co nejpřímočařejší dosažení cílů na základě plánování, organizace a přidělování úkolů shora. Jaké jsou základní rozdíly mezi prací leadera a manažera?

Co je to neuroleadership?

Autorem tohoto pojmu i celé metody přístupu k aplikovanému leadershipu je americký neurovědec, sociolog a psychiatr Dr. David Rock. Ten vytvořil a definoval pojem i metodologii aplikace neuroleadershipu v roce 2006.

Zájem o kurzy neuroleadershipu a brain-based koučinku (koučink zohledňující nejnovější poznatky o fungování lidského mozku) rok od roku roste, a to především u firem exaktně zaměřených – tedy firem, které se věnují oborům, jako jsou IT, technologie či výroba. Ve zmíněných firmách je lidí s přirozenou schopností intuitivně vést další lidi jako šafránu. Podle Davida Rocka tento fakt souvisí mimo jiné i s tím, že koučink, osobní rozvoj a další klasické „soft metody“ nejsou u racionálně, vědecky a exaktně orientovaných pracovníků populární a často ani respektované či vůbec pochopitelné.

Neuroleadership má jasná pravidla a funkční procesy, které vycházejí z vědeckých poznatků o fungování lidského mozku. Celá metodologie je opřena o výzkumy a je respektována i v nejvyšších sférách akademické obce. I to budí u exaktně orientovaných pracovníků důvěru.

Neuroleadership jim umožňuje jasně pochopit a uchopit, proč v komunikaci s druhými nastávají určité situace a jak s nimi pracovat. Poznatky jsou navíc podávány formou, které rozumí – jasně, strukturovaně, logicky a podloženě.

Co je to neurověda

Z názvu vyplývá, že neurověda se zabývá lidskou nervovou soustavou, její součástí je studium anatomie a fyziologie lidského mozku. Díky technologiím se neurověda posunula výrazně kupředu – můžeme přesně sledovat, měřit a porovnávat, jak mozek reaguje na určité podněty, kdy dochází k nápadu a jak pracuje s návyky.

Neuroleadership využívá zákonitostí neurovědy a snaží se je aplikovat do manažerské praxe. Jak? Neurokoučink je efektivní cesta k:

Co konkrétně může aplikace postupů neuroleadershipu ve vaší firmě změnit či zlepšit?

Autor konceptu neuroleadershipu, Dr. David Rock, řadí mezi jeho hlavní přínosy pro firmy především „posílení osobní odolnosti, zvýšení kvality a relevantnosti výsledků rozhovorů s týmem nebo jednotlivými kolegy, podporu kreativity, prostor pro rozvoj talentů a otevřenost ke změnám“.

Neuroleadership staví svůj přínos firmám na jasném postupu, jak vést zaměstnance k tomu, aby samostatně uvažovali nad svou činností, zodpovídali své otázky a nacházeli řešení vzniklých situací. Výsledkem je, že zaměstnanec vedený k tomuto stylu uvažování je samostatný ve výkonu své agendy, stanovování priorit a termínů i plnění své role v rámci firmy. Neuroleadership je metoda založená na změně způsobu myšlení, která vede k trvalým pozitivním změnám jak v pracovním, tak v osobním životě.

Manažeři, kteří zapojují do praxe prvky neuroleadershipu, aktivně vytvářejí zdravou firemní kulturu postavenou na respektu, osobní odpovědnosti a vzájemné férovosti.

Finance řeší každý podnikatel, ať už potřebuje firmu vybudovat, stabilizovat cash flow, nebo investovat do rozvoje. Bankovní úvěr (nejen) pro začínající podnikatele není jediné řešení. Existuje mnoho variant financování. Pojďme si přehledně shrnout ty základní a zrekapitulovat, kdy a pro koho jsou vhodné a kdy se kterých naopak vyvarovat.

financování podniku

1.      Podnikatelský úvěr

O podnikatelském úvěru uvažují podnikatelé zpravidla ve třech situacích. Když začínají podnikat (v takovém případě je ideální sáhnout po bankovním úvěru pro začínající podnikatele), chtějí firmu dále rozvíjet, nebo když se náhle ocitnou v krizi. V jakých situacích je bankovní úvěr vhodným řešením? A kdy se mu naopak vyhnout?

a)      Když se podnikání rozjíždí

Začínající podnikatelé to nemají s bankami jednoduché. Není vůbec samozřejmostí, že jim banka dá to, co chtějí a za podmínek, které jsou pro podnikatele výhodné.

Pro začínající podnikatele by měl být základním zdrojem financování silný investor, investice z vlastních zdrojů nebo předběžné zajištění odběratelů.

Bankovní úvěr pro začínající podnikatele mají podnikatelé největší šanci získat ve chvíli, kdy mají jasný, přesvědčivý, a především na číslech postavený byznys plán, který dá na jedné straně alespoň nějakou záruku podnikateli, na straně druhé bance, že žadatel bude schopen své závazky splácet. Ostatně, byznys plán je jedním z dokumentů, který po vás bude banka zaručeně chtít. Pokud nepřesvědčí vás, nepřesvědčí ani banku. V takovém případě se znovu zamyslete, než se do vašeho záměru vrhnete po hlavě. Pouze entuziasmus pro úspěšný start podnikání nestačí.

b)      Když dochází k expanzi či k rozvoji podnikání

Zde je úvěr od banky zcela na místě. Máte firmu, která prosperuje a je v období, kdy logicky musí růst? Pokud chcete investovat do rozvoje, expanze, zdokonalení výroby, budete mít u banky zelenou.

V případě potřeby financování rozvoje však úvěr není jedinou alternativou. Prozkoumejte další varianty.

Finance pro rozvoj firmy

Chcete růst, inovovat a rozvíjet své podnikání? Cashbot podpoří vaše podnikatelské plány v tu pravou chvíli.

c)       Když potřebují vykrýt ztráty, řešit krizi, druhotnou platební neschopnost

Zde úvěr od banky nedoporučujeme. Tedy, nechcete-li se z krize proinvestovat. Pokud se rozhodnete půjčit si na vývoj produktů, nákup vybavení a další investice, které vám potenciálně v dlouhodobějším horizontu zvýší zisky, je vaše strategie správná. A banka vám pravděpodobně, pokud jí odprezentujete plán, který jí bude dávat hlavu a patu, půjčí.

Pokud si však chcete bez dalšího plánu půjčit jen abyste krátkodobě vykryli výpadek či ztráty, problém sice možná na přechodnou dobu vyřešíte, ale měsíční splátky do budoucna jenom více zatíží váš cash flow.

2.      Kontokorent

Kontokorent je v podstatě druh úvěru. Jedná se o produkt nabízený bankami, který může podnikatel zřídit k běžnému nebo firemnímu účtu. Kontokorent umožňuje přečerpání účtu nad rámec vlastních prostředků, a to až do výše sjednaného limitu.

Podmínkou pro využití možnosti kontokorentu je podnikatelský účet v bance – ten musíte mít u některých bank zřízený nejméně 3 měsíce. Tato podmínka neplatí u všech bank. U těch, které mají tuto podmínku zavedenou, se lhůty mohou lišit.

Při žádosti o kontokorent banka také prověřuje klientovu finanční situaci – od té se může odvíjet výše úroku i limit finančních prostředků, které můžete přečerpat.

Kdy a na co kontokorent využít? Kontokorent je vhodným produktem pro vyrovnávání cash flow. U většiny bank můžete maximální limit vyčerpat bez dalších poplatků, pokud částku na účtu k určitému datu dorovnáte.

Jaká jsou negativa? Pokud využíváte kontokorent, vyplatí se dobře počítat a znát svou finanční situaci a situaci svého cash flow v reálných obrysech. Za zpoždění s dorovnáním povoleného debetu účtuje banka nemalé úroky.

3.      Faktoring

Faktoring je produkt, který pomáhá vyrovnat cash flow díky převedení zodpovědnosti za včasné proplacení faktur na banku nebo nebankovní společnost. Zjednodušeně: vy vystavíte fakturu, banka nebo nebankovní společnost (dále faktor), u které faktoringových služeb využíváte, vám fakturu obratem proplatí, přičemž si z transakce vezme provizi.

Vy tak dostanete sice o něco méně peněz, než jste skutečně vyfakturovali, ale dostanete je včas a případná pozdní platba ze strany vašeho odběratele neohrozí váš cash flow.

Faktoring je skvělou variantou pro ty firmy, které jsou zdravé, funkční, mají stabilní odběratele a dodavatele, stabilní cash flow a chtějí z vlastních zdrojů (využívají finance, které reálně vydělají – nepůjčují si) financovat rozvoj nebo okamžité náhlé výdaje.

Nedávno se na trhu objevila služba, která jde v pomoci podnikatelům ještě dál. Mimo okamžitého proplacení vydaných faktur nabízí také proplácení faktur přijatých s odložením platby na datum vybrané klientem – až o 4 měsíce od data splatnosti uvedeného na faktuře.

Závěrem

Pokud řešíte financování své firmy, je třeba mít vždy úplný přehled o stavu cash flow. Rozhodně se nevyplácí vytloukat klín klínem (konkrétně: řešit neschopnost splácet úvěr sjednáním úvěru dalšího). Vždy se pečlivě zamyslete nad tím, která varianta financování je pro vás a vaší současnou situaci vhodná. Nicméně průběžným směřováním firmy ke stabilizaci cash flow a strategií investic do rozvoje rozhodně nic nezkazíte.


Vizi a misi má snad každá společnost. Bývá uvedena na webových stránkách, zpravidla v sekci „O nás“ nebo „Naše poslání“. Pravděpodobně i vy máte definovanou firemní vizi a misi. Někteří z vás si možná dokonce z hlavy vzpomenou na jejich znění. Co ale oněch několik vět uvedených pod hesly „vize a mise“ na vašich webových stránkách znamená pro firmu? Jaký je význam vaší vize a mise a přímý dopad na společnost, její směřování, a tím pádem i řízení? Pokud je vaše odpověď nevím, určitě čtěte dál.

Vize společnosti - její kompas

Vezmeme to popořadě: Jaký je rozdíl mezi vizí a misí? Prostý. Vize se soustředí na budoucnost a mise na přítomnost. Vize stanovuje smělý, odvážný a náročný cíl, k jejímuž naplnění je firma vedena a řízena. Mise se soustředí na dnešek. Jak konkrétně a jakými kroky se dnes dostat blíže k naplnění stanovené vize.

Co je to vize, proč je dobré ji jasně definovat a firmu podle ní řídit

Vize je cíl, k jehož naplnění směřuje všechna činnost firmy. Pokud nemáte jasně vytyčený cíl, nemůžete jasně stanovit, jak se k němu dostat. Vaše firma tak v lepším případě stagnuje, v tom horším se neřízeně zas a znovu dostává do slepých uliček.

Pro firmu s vizí je typické, že ji vede tzv. vizionář. Někdo s odvážnou myšlenkou, která dává jejímu autorovi smysl, ladí s jeho vnitřním hodnotovým systémem, je o ní přesvědčen a dokáže pro ni přesvědčit a nadchnout i své okolí.

Aby byla vize skutečně silná (a zároveň uskutečnitelná), přesvědčení jedince ani větší skupiny jednotlivců nestačí. Základním kritériem skutečně silné vize je její potřebnost, celospolečenský smysl, to, že řeší problém nebo sytí nedostatek. Zkrátka a dobře, dobrá myšlenka se pozná tak, že se zdá dobrá i někomu dalšímu, ideálně více lidem – nebo třeba celé populaci.

Otázky, které vedou ke stanovení silné vize nebo ověření správnosti směru vašeho uvažování:

Vize, její smysl a role majáku pro firmu podporuje její růst nejen externě, ale také interně. Pokud ti, co veslují v podpalubí, vědí, kam plují, vidí jasně smysl a cíl své práce. Vize je také hnacím motorem inovací a kreativity – vyskytne-li se překážka, první reakcí není stáhnout se nebo stagnovat a držet pozice, ale dát průchod kreativitě, vymyslet optimální řešení a překážku překonat.

Jak poznáte firmu, která nemá jasnou vizi? Možná ne na výsledcích, ale rozhodně na lidech. Pokud firma nemá jasnou vizi, postrádá motivaci, nemá „drive“, energii a hůře reaguje na krize, změny a nenadálé situace. Firma bez vize může existovat. Nemůže však dlouhodobě prosperovat a být v dlouhodobém horizontu konkurenceschopná.

Konkrétní přínosy jasně stanovené vize pro společnost

Prevence proti stagnaci

Má-li společnost jasnou a silnou vizi, je v podstatě nemožné, aby firma stagnovala. Jste-li o své vizi opravdu hluboce vnitřně přesvědčeni a má-li vaše idea potenciál dávat smysl i někomu jinému, hned tak něco vás v cestě k její realizaci nezastaví.

Absence rozhodovací paralýzy

Vize je skvělým a neomylným opěrným bodem při jakémkoliv rozhodování. Pokud se při rozhodnutí budete řídit vizí, nestane se vám, že uhnete z cesty. Vyvarujete se tak ukvapených a nesprávných rozhodnutí či líbivých krátkodobých řešení a dříve nebo později dojdete do cíle.

Ukazatel cesty ze slepých uliček

Vize je ukazatel správné cesty. Je to něco, o co se vždy můžete opřít, s čím můžete cokoliv (nebo kohokoliv) postavit do kontrastu. Je to, co děláte nebo co se vám nabízí v souladu, nebo v rozporu s vaší vizí? Pomůže vám toto řešení posunout se o kus blíž k cíli, nebo vás od něj naopak oddálí? A bude případně tato „oklika“ ve výsledku k dobru věci? Lidé i firmy s jasnou vizí se často jeví jako nekompromisní, sobečtí až bezcitní. Ve své podstatě by spíše seděl popis efektivní. S firmou je to stejné jako v životě. Pokud vím, kdo jsem, co chci a kam směřuji, tak také dobře vím, co chci a co nechci. Řešení založená na tomto (sebe)vědomí jsou v dlouhodobém měřítku přínosem všem zúčastněným.

Naplnění a motivace

Firma s jasnou a silnou vizí většinou uspěje. Je přehledná, strukturovaná, organizovaná, efektivní. Má jasně nastavené podmínky jak ve vztahu k zaměstnancům, tak ve vztahu k obchodním partnerům. Funguje na bázi jistoty a kolektivního přesvědčení o dosažení stanoveného cíle. Vize by měla být dostatečně odvážná, aby majitele firmy i její zaměstnance dostatečně motivovala.

Příklad z praxe

Existuje muž, dnes velmi známý podnikatel, jeden z nejbohatších mužů Evropy, který měl silnou vizi. Chtěl jednoho dne zajišťovat zprostředkování pozemních sítí pro kabelové televize a konkurovat tak nejsilnějšímu (v té době státnímu) konkurentovi – Telecomu. V době, kdy si formuloval tuto vizi, ještě kabelová televize neexistovala. On však předpověděl pokrok a věděl, že technologické řešení pro realizaci kabelové televize bude jednou na pořadu dne. Měl relativně úspěšnou firmu na výrobu cédéček a hudebních nosičů. Všechny vydělané peníze po více než dekádu investoval do skupování pozemků a pokládání kabelů. Proto ve chvíli, kdy opravdu došlo na zavádění kabelové televize, mohl rozsahem zasíťování minimálně obstát oproti konkurenci. Oslovil ho americký investor s tím, že infrastrukturu odkoupí a dokončí. Podnikatel však trval na mnohem vyšší částce, než mu byla nabídnuta, a přidal ještě požadavek na procenta ve firmě. Jak myslíte, že to dopadlo? Asi tušíte, že dostal, co chtěl. 

Jeho vizi nikdo v okolí nevěřil. Ne proto, že by byla nereálná. Hrdina tohoto příběhu na základě zralé úvahy predikoval potřebu, která skutečně přišla. A on v tu chvíli měl připravené řešení. Většina lidí v jeho okolí mu nevěřila, protože způsob jeho uvažování byl nad limity jejich představivosti, nad limity jejich chápání.

A co je pointou tohoto příběhu? Nebojte se mít smělé vize, plány, sny. Jak je vidno, ani ta nejodvážnější idea není neuskutečnitelná.

Založit, rozběhnout a dovést k udržitelné prosperitě vlastní podnikání je velká výzva. A to zvlášť pro ty, kteří firmu zakládají poprvé. Jaké administrativní úkony vás čekají, aby firma vůbec vznikla? Na co si dát hned v začátku pozor a čím se nenechat překvapit? Kromě odpovědí na tyto otázky jsme připojili i několik tipů na knihy, které stojí za to přečíst. Základem podnikání je totiž být vždy o krok napřed, učit se od těch nejlepších a poučit se z chyb, které udělali ti před vámi. Ale pojďme to vzít popořadě.

Start podnikání, praktické rady, jak uspět
Začátek podnikání je výzva. Jak se připravit, aby vám nedošel dech hned po startu?

Část první: byrokracie aneb zakládáme s.r.o.

Mnoho začínajících podnikatelů zvažuje, zda zakládat firmu nebo podnikat na sebe. Založit společnost s ručením omezeným má několik výhod, které je dobré vzít v úvahu. Zaprvé vystupujete jménem společnosti, nikoliv jménem vlastním, což obecně působí více profi, než když je vaše jméno zároveň značkou vaší firmy. Výjimkou jsou samozřejmě právní kanceláře nebo poradenské firmy, kde jména majitelů či partnerů mají své místo nejen „na zdi“, ale i v názvu firmy. Takové firmy jsou však většinou vedeny právě jako s.r.o. Proč? A tady se dostáváme ke druhé výhodě: s.r.o. má jasně vymezené ručení za škody. Výše ručení závisí na výši základního kapitálu a rezervních fondů. Společníci tak neručí svým majetkem, ale pouze majetkem v hodnotě do výše nesplacených vkladů. Živnostník nese rizika podstatně vyšší. Za škody vzniklé v podnikání ručí automaticky celým svým majetkem.

Pojďme se podívat na to, co je třeba zařídit, abyste mohli úspěšně založit s.r.o. Pro založení bez zbytečných byrokratických průtahů je potřeba postupovat krok za krokem:

1.Stanovení a zapsání sídla společnosti (např. sepsání nájemní smlouvy o užívání nebytových prostor, pak pronajímatel musí doložit doklad o vlastnictví výpisem z katastru nemovitostí). Sídlo společnosti můžete zřídit i virtuálně.

2. Čestné prohlášení a podpisové vzory jednatelů ověřené u notáře.

3. Specifikace obsahu společenské smlouvy, její sepsání a ověření notářem. Obvykle se obsah odsouhlasí na první valné hromadě za účasti všech společníků.

4. Založení účtu v bance určeného k depozitu základního kapitálu nově vzniklé firmy.

Zde potřebujete originál společenské smlouvy, bez kterého banka firemní účet nezaloží. Po složení peněz na účet vydá banka písemné prohlášení o splacení vkladu. Dnes je základní kapitál již pouhou formalitou. V roce 2014 byla minimální výše základního kapitálu pro společnost s ručením omezeným stanovena na 1 korunu.

5. Ohlášení živnosti na živnostenském úřadě, doložení o odborné způsobilosti, případně podání žádosti o udělení koncese.

Získání příslušných živnostenských oprávnění může být záležitostí několika minut, ale také běh na celkem dlouhou trať. Pokud zakládáte tzv. volnou živnost, u které nemusíte dokládat odbornou způsobilost, jedná se o proces poměrně rychlý a nekomplikovaný.

U jakékoliv jiné živnosti musíte doložit odbornost – jedná se například o odbornou způsobilost vás a/nebo odpovědného zástupce. Pokud chcete založit firemní živnost v oblasti, na kterou se nevztahuje volná živnost, obvykle budete nuceni dokládat vzdělání, praxi nebo obojí. U této varianty je potřeba vyhradit si čas na kompletaci dokumentů.

6. Podání návrhu na zápis do obchodního rejstříku. Ten musí být podán do devadesáti dnů od založení společnosti a musí obsahovat:

Část druhá: 3 fakta o startu podnikání, na které je potřeba se dobře připravit

Administrativní zátěž

V první části tohoto článku jsme vás krok za krokem provedli procesem zakládání společnosti. Tím však administrativa ani zdaleka nekončí. Základem je mít ve firmě zavedené procesy na controlling, mít dokumenty přehledně vedené a v pořádku. Nechcete se přece hned na začátku své podnikatelské kariéry dostat do křížku s finančním úřadem. Právě na administrativu a její organizaci klaďte velký důraz. Pokud jste typ vizionáře a systematický přístup nepatří mezi vaše silné stránky, pečlivá asistentka společně se spolehlivou interní účetní budou investicí, která se v dlouhodobé perspektivě rozhodně vyplatí.

Financování, timing a cash flow neboli řízení peněžních toků

Jednou z nejčastějších chyb začínajících podnikatelů je, že se primárně zaměří na hospodářské výsledky. Soustředit by se měli však především na stabilizaci cash flow. Jak se pozná firma, která má peněžní toky pod kontrolou? Má dostatek tzv. likvidních prostředků neboli volné hotovosti na pravidelné i nepravidelné provozní výdaje. Mít a průběžně vytvářet finanční rezervy je pro zdravý růst firmy extrémně důležité. Pokud se chce firma rozvíjet, musí vygenerovat nadbytek nad běžné provozní náklady i nad vybudovaný finanční polštář. Vhodným řešením pro rozvojovou strategii je i faktoring nebo úvěr. Ten však banka neposkytne firmě, která je finančně nestabilní, respektive nemá stabilizované cash flow. Především pro malé a střední firmy, které často nejsou pro banky dostatečně atraktivním klientem, existuje řada nebankovních služeb, které malým a středním podnikům vycházejí vstříc.

Nesolventnost obchodních partnerů

Povede se vám rozjet podnikání a přichází první zakázky. To je bezpochyby důvod k oslavám – tedy až do chvíle, než zjistíte, že někteří z vašich novopečených obchodních partnerů nejsou solventní – nemají na zaplacení vámi vydaných faktur za vámi odvedenou práci. Snad každý podnikatel, především pokud těžiště jeho byznysu leží v B2B segmentu, se dostal do situace, kdy odvedl práci/ poskytl službu/ dodal produkt a druhá strana fakturu neproplatila nebo se s platbou zpozdila o několik měsíců. I s těmito událostmi byste měli počítat. A opět, s vědomím, že se něco podobného může stát, plánovat i cash flow.

Část třetí: žádný učený z nebe nespadl. Nikdy se nepřestávejte ptát, přemýšlet a vzdělávat. To je klíčový faktor pro úspěch v podnikání.

I v podnikání platí, že štěstí přeje připraveným. Jistě, umět riskovat a nebát se chopit příležitosti je v podnikání také důležité. Ale věřte, že je vždy lepší riskovat informovaně. Proto rada pro dnešní den zní: vzdělávejte se, čtěte, poslouchejte. Inspirujte se úspěšnými a vyvarujte se chyb, které udělali (a stále opakují) vaši předchůdci – začínající podnikatelé.

Zde přinášíme tipy na 5 knih, které mohou přinést inspiraci i ponaučení. Pomohou vám nejen získat nové informace, které při startu podnikání využijete, ale také změnit způsob uvažování o byznysu, svých obchodních cílech a postupech při jejich dosahování.

Vztahy jsou nedílnou součástí byznysu. Ať už hovoříte se zákazníkem nebo s obchodním partnerem, klíčové je umět s ním jednat. Zlepšíte se v komunikaci se svým okolím, a to vám zákonitě umete cestu k úspěšnému podnikání.

Až se budete potřebovat sami zkonsolidovat a naučit se time management, přestat aplikovat mikromanagement nebo začít vést tým, bude se vám tato kniha hodit. Existuje dobrý důvod, proč patří mezi světové bestsellery roku 2010. Dozvíte se v ní, proč jsou porady ztrátou času a klasické kanceláře ve většině případů ztrátou peněz. Restart se často mylně doporučuje podnikatelům, kteří už mají něco za sebou. Pokud však chcete skutečně uspět, musíte být vždy o krok napřed. Až přijde klíčová situace, která bude vyžadovat disciplinované sebeřízení nebo efektivní řízení vašich lidí, budete připraveni.

Kniha plná cenných rad do osobního i pracovního života. Naučíte se neplýtvat energií tam, kde to nemá smysl a dosáhnout lepších výsledků za menšího úsilí. Aplikujte princip 80/20 na svůj osobní i pracovní život a buďte úspěšný v obou rovinách.

Naprosto klíčová publikace, která představuje nejen filozofii úspěšného podnikání, ale také průzračně racionální pohled na vedení firemních financí, práci s lidmi a kontrolu směřování firmy. Chcete být úspěšný a bohatý, ať už finančně nebo na duchu? Pak je tato kniha tím správným průvodcem.

Seznamte se s moderními přístupy, metodami a instrumenty finančního řízení primárně z pohledu základního finančního cíle – tvorby a zvyšování hodnoty podniku pro jeho vlastníky. Zmapujte procesy rozhodování a postupů v nejdůležitějších oblastech krátkodobého i dlouhodobého finančního řízení s ohledem na zvolenou podnikovou finanční strategii, čas, riziko i klíčové faktory vnějšího prostředí. V základní rovině také poznáte metody hodnocení firemní výkonnosti a oceňování podniku jako celku. Jedná se o stěžejní publikaci, která shrnuje vše podstatné, co byste měli o finančním řízení podniku vědět. Finanční i časová investice do této knihy se vám vyplatí. A ještě mnohonásobně vrátí, pokud svou firmu podle principů v ní popsaných budete také od začátku řídit.

Cirkulární ekonomika neboli oběhové hospodářství je proces, který definuje postupy vedoucí k maximální symbióze člověka a životního prostředí za účelem udržitelnosti a zvyšování produkce. Ideálem je nastolit win-win situaci, kdy každá strana dává i dostává – jak příroda, tak člověk. Co je na tomto konceptu tak atraktivní, že ho zavedly i značky jako Renault nebo IKEA? Jak konkrétně může aplikování principů a postupů cirkulární ekonomiky přinést udržitelný rozvoj i zisky vaší firmě? To se dozvíte v tomto článku.

Koncept oběhového hospodářství a jeho počátky

Aspekt cirkulárnosti je starý pomalu jako svět samotný. Idea zpětné vazby, obnovování, návratu a cyklů v systémech reálného světa je starodávná a odráží se v různých filozofických školách. I biblický citát „Pomni, člověče, že prach jsi a v prach se obrátíš“ se dotýká otázky obnovy, navracení, uzavřené soustavy životního biologického koloběhu.

Nicméně první definici tohoto pojmu a jeho rozpracování v environmentálně-ekonomické rovině nabízí kniha německého chemika Michaela Braungarta a amerického architekta Williama McDonougha Cradle to Cradle: Remaking the Way We Make Things (Od kolébky ke kolébce: jak změnit způsob, jakým vyrábíme věci) z roku 2002. Dnešní odborníci na cirkulární ekonomiku na jejich myšlenkách staví a dále je rozvíjejí.

Aktuální stav: nekonečný růst versus limitované zdroje

O otázce trvalé udržitelnosti se začalo hovořit po druhé světové válce. S růstem populace a zvyšováním spotřeby se od té doby zvyšuje i potřeba najít pro dnes už jasnou blížící se krizi řešení. O tom, že situace začíná být kritická, hovoří i čísla vyplývající z mnoha různých výzkumů, které výstupy z analýz vzájemně potvrzují.

Poptávka po komoditách celosvětově dosáhla 1,5 násobku množství, než je planeta schopna zajistit a obnovit udržitelným tempem, už v roce 2009. Současné modely spotřeby v kombinaci s předpokládaným růstem počtu obyvatel až na 10 miliard lidí do roku 2050 ukazují, že globální poptávka dosáhne trojnásobku udržitelné produkce naší planety.

Víc než 2,5 miliardy tun. To je roční evropská produkce odpadu. Jen pro představu: téměř polovina odpadu končí bez užitku na skládkách nebo ve spalovnách. Důsledkem je i to, že tak bez náhrady přicházíme o vzácné suroviny a materiály. Základní suroviny (mezi které se počítá např. ropa, kov, dřevo) jsou zpravidla vytěženy, zpracovány, využity a následně vyhozeny či spáleny bez dalšího využití.

Kritika konzumního způsobu života nestačí. Je potřeba jednat

Často se ozývají hlasy, které kritizují dnešní tzv. spotřební společnost. Podle statistik společnosti TheWorldCounts z roku 2018 končí 95 % produktů v koši po 6 měsících od jejich zakoupení. Průměrný Evropan ročně spotřebuje 16 tun materiálu a jen 5 % hodnoty se vrátí do ekonomického systému – tedy do oběhu.

Bez změny našeho dnešního konzumního životního stylu nedokážeme uspokojit potřeby budoucích generací, u které předpokládáme další stupeň populačního růstu. Jak bychom také mohli vidět budoucnost optimisticky, když již dnes čelíme vážným problémům a nedostatku základních surovin.

Řešení pomocí cirkulární ekonomiky

Cirkulární ekonomika je koncept, který je založen na vzájemném propojení zdánlivě protichůdného ekonomického zisku s ochranou životního prostředí. Tento koncept čerpá inspiraci v přírodě. Přírodní principy jsou postavené na komplexních, ideálních a funkčních cyklech organických živin, které vedou k trvale udržitelnému rozvoji. Oběhové hospodářství se snaží tuto ideu a principy zavádět do světa lidí. K základním pravidlům, která cirkulární ekonomiku určují, náleží:

  1. Vytváření toků materiálů, které díky uzavření ve fungujících kontinuálních cyklech neztrácejí hodnotu.
  2. Produkce a používaní energie z obnovitelných a udržitelných zdrojů.
  3. Designování takových výrobků a služeb, které nebudou mít žádný záporný impakt na přírodní ekosystémy a lidské zdroje.

Jak to funguje v praxi?

Rozdíly mezi oběhovým hospodářstvím a lineárním modelem ekonomiky jsou markantní. Cirkulární ekonomika má schopnost udržovat růst, a to bez nutnosti těžit nové a navíc vzácné materiály. V případě, že společnost využívá obnovitelné zdroje, šetří tím nejen životní prostředí, ale také své vlastní finanční prostředky.

Cesty, jak dosáhnout úspory v praxi:

  1. Opakované používaní výrobků či produktů.
  2. Oprava a recyklace poškozených výrobků či produktů.
  3. Zaměření se od začátku produkce na „eko“ design výrobků.
  4. Uspokojovaní zákaznických potřeb nabídkou nových služeb místo prodeje.
  5. Sdílením a pronájmem nahrazujeme vlastnictví a zaměřujeme se výrobně a servisně na maximální využívání potenciálu výrobku.

Příklad první – Renault

Využití oběhových principů může ve výrobě přinést nejen úspory, ale také zisky.  A rozhodně nehovoříme o malých číslech. Důkazem toho je automobilka Renault, která používáním a opravováním starých dílů snížila spotřebu energie a vody o 85 %. V důsledku úspor materiálu a energie společnost Renault dokázala svým zákazníkům nabídnout o 30–50 % levnější produkt stejné kvality.

Jak vidno na příkladu Renaultu a mnoha dalších, přínosy zavedení oběhového hospodářství do praxe jsou prokazatelné a neoddiskutovatelné. Kde je tedy problém? Proč už dávno všechny firmy nepřešly na oběhové hospodářství a z tohoto konceptu dlouhodobě neprofitují? Podle studie Breaking the Barriers to the Circular Economy, do níž se zapojilo 153 mezinárodních podniků a společností a více než 100 expertů z celé řady vládních a nevládních organizací, existují dvě hlavní bariéry – kulturní a tržní.

Kulturní bariéry

Kulturní bariéry se objevují jak na straně konzumentů, tak i na straně producentů. Spotřebitelé v důsledku „ekologických předsudků“ neprojevují tak velký zájem o ekologicky odpovědné produkty a služby, protože si říkají, že slovo „eko“ neúměrně zvyšuje jejich cenu oproti jejich reálné hodnotě. 

Podíváme-li se do firem, ani v roli zaměstnanců nejsou lidé příliš ochotní na celofiremních změnách aktivně participovat, například dodržováním celofiremních pravidel (třeba o třídění odpadu). Na vině je i fakt, že kultura, společenská odpovědnost či udržitelnost podnikání nepatří zpravidla mezi zadání pro „silná“ firemní oddělení, jako je obchodní nebo finanční, ale bývají v gesci „soft oddělení“ zejména marketingu, HR či CSR oddělení.

Řešení

Největší překážkou plošného zavedení principů cirkulární ekonomiky do praxe je mentální nastavení, a to nejen vedení firem, ale také zaměstnanců a vůbec velké části veřejnosti. Cirkulární ekonomiku je potřeba řešit jako jasně definovanou součást transformace celé společnosti a postavit ji jako jeden ze samozřejmých pilířů firemní kultury.

Tržní bariéry

Hlavní tržní bariérou při zamýšleném přechodu na cirkulární podnikání jsou vysoké vstupní investice. Je nutné investovat do nákupu nových strojů, skladových areálů, uzavíraní nových smluv, aplikace nových technologií i redesignu některých firemních procesů.              

Dalším problémem je zajištění hladkého přechodu k novému modelu. Problémem je   zajištění vlastních druhotných surovin z recyklovaných zdrojů i načasování. Je poměrně obtížné najít suroviny, které by obstály v cenové konkurenci ve srovnání se surovinami primárními. Problematické je také najít nové partnery. Společnost tak riskuje, že dojde k výpadku, kdy vypoví smlouvy dodavatelům původním a v určené lhůtě nezajistí dodavatele nové – může se tak dostat do situace, kdy nemá zabezpečené pravidelné dodávky zásadně významného materiálu pro výrobu či jinou aktivitu spojenou s hlavní obchodní činností.

Řešení

Investice spojená s přechodem na cirkulární obchodní model normálně nepřevyšuje běžnou investici při přechodu na jiný obchodní nebo výrobní systém. Jako nejzásadnější bod v rámci adaptace na nový cirkulární výrobní cyklus se ukazuje zabezpečení a garantování dodávek materiálů pro výrobu a následný prodej s dostatečným předstihem před uskutečněním transformace. Důležité je zmínit, že díky udržitelnosti se všechny uvedené investice firmě v dlouhodobém horizontu skutečně vyplatí.

Příklad druhý – IKEA

Ikea pojala přechod na koncepci cirkulární ekonomiky jako celofiremní restrukturalizační akci. Soustředila se na zavádění přesně definovaných procesů napříč celým dodavatelsko-odběratelským řetězcem.

Na tuzemské úrovni se tyto aktivity projevily ve vztahu k veřejnosti ve formě projektu Druhý život nábytku. K projektu vznikla kampaň a na stránkách projektu se můžeme dočíst i něco o vizi a misi projektu. Doslovně: Je IKEA udržitelná? Každý den se snaží víc a víc. V IKEA jsou přesvědčeni, že by měli dát lidem možnost žít udržitelnějším způsobem, a proto se orientují na podnětné změny s cenově dostupným, recyklovatelným a s energeticky účinným designem produktů. Její zakladatel Ingvar Kamprad kdysi řekl: „Žádná metoda není účinnější než dobrý příklad.“

Přínosy cirkulární ekonomiky v číslech aneb důkaz místo slibů

To, že přechod firmy na model cirkulární ekonomiky může firmě přinést nemalé úspory či zisky, již bylo řečeno. Pojďme se však podívat i na další čísla, která jasně hovoří o tom, že plošné zavedení principů oběhového hospodářství má potenciál velmi pozitivního dopadu na celou společnost:

  1. Česká republika již dnes plní cíl na zpětný odběr PET lahví na úrovni 77 %, který je stanoven pro rok 2025. Podle údajů autorizované obalové společnosti EKO-KOM, bylo v roce 2018 vytříděných 81 % PET lahví, které byly následně uvedeny na trh.
  2. Nedá se pochybovat o přínosech recyklace a zpracovaní odpadních surovin: výroba jedné tuny recyklovaného plastu ušetří 5 barelů ropy a ekvivalent 1,6 tuny CO2.
  3. Již v roce 2016 bylo podle průzkumů studie CSR & Reputation Research až 68 % lidí v Česku ochotných připlatit za výrobek šetrný k životnímu prostředí.
  4. Díky carsharingu, chytrým materiálům, autonomnímu řízení a elektro mobilitě by se cena za kilometr jízdy dala do roku 2030 snížit až o 75 %. V zemědělství by mohly nové technologie zvýšit efektivitu využívání hnojiv a vody až o 30 %.

Porovnání rozdílů v dopadu na životní prostředí, ale i fungování společnosti je po zavedení cirkulární ekonomiky skutečně výrazné. Rozhodně se počítají i malé kroky, které vedou k lepším zítřkům. A jaký máte k myšlence cirkulární ekonomiky postoj vy a vaše firma?


V bestselleru Blue Ocean Strategy, jehož autory jsou CH. Kim a R. Mauborgne, proti sobě pojmy červený a modrý oceán vymezují dvě nedílné součásti trhu, které v tržním světě souběžně existují: trh nasycený či přesycený (červený oceán) a trh dosud neobsazený, nenasycený (modrý oceán). Proč je vytváření modrých oceánů cestou k trvalému rozvoji růstu a udržení konkurenceschopnosti? A jak modrý oceán vytvořit? To se dozvíte v tomto článku.

Červená jako krev a modrá jako naděje

Červený oceán podle autorů reprezentuje nasycené nebo přesycené trhy. Jedná se o všechna odvětví a oblasti, které maji na trhu tradiční, známou zmapovanou pozici. Je jasně definovaná konkurence, jasně rozdané karty a tím pádem i jasná pravidla konkurenčního boje. Tržní prostor je omezený, potenciál na tomto trhu je určován poměrem mezi nabídkou a poptávkou. Pokud podnikáte nebo se chystáte podnikat v oboru, kde je vysoká konkurence, zbystřete.

Jedním z charakteristických rysů modrého oceánu je, že v rámci tržního prostředí, které splňuje jeho atributy, se poptávka teprve vytváří – jde o zcela novou službu/produkt a neexistuje konkurence. Ten, kdo objeví modrý oceán, má automaticky hned při startu monopol na trhu. A s téměř neomezenými možnostmi k růstu.

Modrý oceán nejde najít. Musíte ho vytvořit

Podle spoluautorky R. Mauborgne je Blue Ocean Strategy (BOS) metodou, která exaktně popisuje, jak modrý oceán nikoliv najít, ale aktivně vytvořit. Každá firma může vytvořit svůj modrý oceán. Jak? není třeba chodit daleko. Platí, že některé věci máme přímo před nosem – většinu modrých oceánů vytvářejí firmy v rámci odvětví, ve kterém už aktivně působí. Tímto zjištěním, které je výsledkem bádání obou autorů, se vyvrací obecně platný předpoklad, že nově založené firmy mají oproti konkurenci přirozenou výhodu. je tomu právě naopak. Existuje mnoho příkladů firem, které dokázaly vytvořit naprosto nový a suverénní tržní prostor přímo uprostřed červených oceánů.

Typickým příkladem, který také najdeme v knize BOS, je automobilový průmysl, konkrétně například značka Chrysler. Této automobilce se v 80. letech modrý oceán díky kterému vydělala miliardy dolarů. tato společnost si vzala prvenství v uvedení cenově dostupných minivanů na americký trh. Japonci se po zralé úvaze soustředili na snížení spotřeby pohonných hmot. Díky inovativnímu přístupu kombinovanému s přemýšlením o tom, co lidé na provozu automobilu nejvíce řeší (ceny benzínu či nafty), získali obrovskou konkurenční výhodu a vydělali mnoho peněz.

Firma pro rozvoj potřebuje velké peníze – kdo jich má více, vyhrává

Konkurenční boj se ne nadarmo nazývá bojem. A jako v každém boji by měl ten, kdo válčí o svou pozici na trhu, taktizovat. Základem je strategie. Nevyhrává ten, kdo má na výzkum a vývoj více peněz. Vyhrává ten, který má lepší nápad a uvažuje strategicky.

Vytvoření modrého oceánu je výsledkem dobré strategie a manažerské akce, nikoli produktem velikosti nebo stáří firmy či podmínek, které má firma k dispozici. Firmy, které mají jako součást své strategie vyhradit kapacity na hledání modrých oceánů, vyhrávají – toto je totiž cesta k vytváření více modrých oceánů a tím i k udržení kontinuálního růstu a udržení konkurenceschopnosti.

Co potřebujete k tomu, abyste začali vytvářet nový tržní prostor?

Podle R. Mauborgne je základním požadavkem „vytvořit inovační hodnotu současným sledováním diferenciace a nízkých nákladů.” Konvenční rozum říká, že podniky mohou buď vytvořit vyšší hodnotu pro zákazníky za cenu vyšších nákladů, nebo vytvořit rozumnou hodnotu při nižších nákladech. jak uvádí autoři v knize „myšlenka hodnotových inovací bourá toto „buď, anebo” (trade-off) a rekonstruuje hranice mezi odvětvími tím, že sleduje současně diferenciaci a nízké náklady„.

V knize Blue Ocean Strategy je uveden další brilantní příklad vytvoření modrého oceánu: dnes světoznámá firma Cirque du Soleil se vypracovala ze skupiny pouličních, potulných umělců do světového pojmu ve svém oboru.

Konvenční logika by velela zprostředkovat více vzrušení a zábavy pro cílovou skupinu, která se obvykle s cirkusem spojuje – rodiny s dětmi. Tato společnost však šla jinou cestou. Zjistila, že neexistuje cirkus pro dospělé, a představení koncipovala nikoliv primárně pro děti, ale dospělé diváky. Místo aby se snažila obstát lépe v tom, co už skvěle dělala konkurence – jiné cirkusy, zaměřila se jinam – na divadla. Cirque du Soleil je příkladem firmy, které se podařilo inovativním přístupem dát zákazníkům vyšší, a především bezkonkurenční hodnotu – napětí, vzrušení a zábavu jako v cirkuse, ale zároveň také intelektuální přesahy jako v divadle. To ale ještě není všechno. Dalším z důvodů volby tohoto formátu byly náklady. Klasický cirkus má astronomické náklady – a to především kvůli zvířatům. Zachování kouzla tradičního cirkusu se podařilo díky zachování tří charakteristických rysů: stanu, klaunů a akrobatických čísel. Ostatní, nákladně prvky, byly vypuštěny. A výsledek? Odlišnost a zároveň úspora nákladů.

Kdy se nad vytvářením modrého oceánu začít zamýšlet? Už včera bylo pozdě

Průběžné vytváření modrých oceánů (nebo minimálně snaha o to), nevede vždy k úspěchu. Vede však ke změně v myšlení podnikatele. Majitel či jednatel firmy by měl být vizionář. Udržování nastaveného má být práce zvoleného managementu. Udržování konkurenceschopnosti je úlohou vedení a majitelů firmy. Pokud se naučíte myslet out of the box, uvidíte příležitost, až přijde. Nebo vás díky asociaci a spojení myšlenek napadne něco prostého a zároveň geniálního, díky čemuž si udržíte pozici na trhu.

Použití Blue Ocean Strategie a aktivní vytváření modrých oceánů je klíčem k růstu společnosti, jejímu rozvoji a prosperitě.

Práce z domova je dnes už celosvětovým fenoménem. I v České republice se čím dál více lidí přesouvá od pracovního stolu v kanceláři ke stolu, který mají doma. Možnost využívat tzv. home office či remote working ještě nedávno patřila k benefitům, dnes však jde v mnoha firmách o standard. Proč se vlastně v českém prostředí na home office donedávna nahlíželo tak trochu skrz prsty? Skutečně hrozí pokles efektivity? A co dělat, aby spolupráce na dálku fungovala?

Na začátku je to změna, ale dá se zvládnout

Zaměstnanci, kteří jsou zvyklí dojíždět každý den do kanceláře, mohou být přechodem na práci z domova zaskočeni. Ač se to nezdá, je taková změna nejen pohodlná, ale v něčem i náročná. Lidé totiž musejí náhle daleko častěji komunikovat po telefonu či digitálními nástroji. Leckdy očekávají okamžité reakce, kterých se jim ale ne vždy dostane. Mnoho lidí postupně začne mít pocit, že se v organizaci práce najednou ztrácejí, že je všechno tak nějak neuchopitelné.

Proto je dobré si uvědomit, že práce na dálku může dobře fungovat. A problémem nebývá ani ona obávaná nedostatečná produktivita. Lidé doma nejsou neproduktivní, i když si možná dělají přestávky častěji, než když jsou v kanceláři pod dozorem. Aby home office dobře fungoval, je nutné podpořit zaměstnance ve vytvoření vhodných pracovních návyků.

Základem je efektivně vyvažovat pracovní a osobní čas

Vhodné je, aby si zaměstnanci nastavili striktní pracovní dobu. Zaměstnanci by si tak měli na každý pracovní den vytvořit přesný časový plán kdy pracovat budou a kdy zase nebudou. Mít jasno v tom, kdy jsem k dispozici kolegům a kdy se věnuji plnění svých pracovních povinností, je důležité pro udržení si pocitu kontroly. Bez toho práce snadno přeroste přes hlavu – nebo se naopak nebude nic stíhat.

Ideální je, když se zaměstnanci se svými nadřízenými domluví na tom, jak si fungování v týmu nastavit. Je třeba mít jasný řád. Jinak to bude věčný boj o to, zda odpovídat na e-maily a pracovat na úkolech, nebo raději doma dělat ještě 15 minut něco svého.

Pohlídejte si komunikaci

Klíčovou nesnází je při práci z domova nedostatek přímého kontaktu s ostatními. Právě tohle může v dlouhodobějším horizontu způsobit značné komunikační problémy.

Při práci na dálku je víc než kdy jindy důležité aktivní naslouchání. Právě to učiní komunikaci skutečně efektivní. Technik aktivního naslouchání je mnoho a lze si je snadno vyhledat. Co je jim společné je to, že umožňují předcházet neshodám.

Ve zkratce se dá říct, žer byste neměli být v komunikaci pasivní. Místo toho dávejte najevo, že svého komunikačního partnera skutečně vnímáte. Reagujte na to, co říkáte, souhlasně pobrukujte, parafrázujte, co vám říká a včas dávejte zpětnou vazbu na to, co slyšíte. Pokud hovoříte přes video, věnujte pozornosti i neverbálním projevům.

Zvládněte týmové porady i na dálku

Aby byly vaše porady efektivní, je vhodné dopředu rozeslat účastníkům agendu a případně také úkoly. Na samotné poradě se pak neostýchejte ostatní vyzvat, aby sdíleli svůj názor. Leckdy musí být ten, kdo schůzku řídí o něco aktivnější. Je třeba lidi zapojit. Protože nesedí v jedné místnosti, může pro ně být těžší se ozvat – zvláště pokud se porady účastní i nějaký mluvka, který hovoří skoro pořád. Dávejte prostor všem.

Také pozor na multitasking. Online komunikace svádí k tomu, abychom bokem dělali ještě jiné věci – četli si, kontrolovali e-maily nebo sledovali sociální sítě. Proto účastníky pravidelně zapojujte otázkami a vyvarujte se dlouhých proslovů jednotlivců. Snažte se vytvářet stimuly, které účastníky povzbudí k aktivitě.

Udržte řád a organizaci i na dálku

I když se většina komunikace odehraje na komunikačních platformách jako jsou např. Zoom, Teams nebo Slack, je vhodné si stále posílat potvrzovací e-maily. V e-mailu shrňte závěry porady a nastavené úkoly. Je to užitečné, protože tak vzniká jasná evidence práce a toho, co bylo domluveno. Vyhnete se tak případným dohadům a nedorozuměním. Dělat si zápisy z porad i týmových hovorů je při práci na dálku nesmírně efektivní nástroj.

To, co platilo loni touto dobou, dnes už neplatí. Nikdo z expertů si netroufá předvídat, co se stane, obzvlášť pokud přijde řeč na vývoj ekonomiky. Nemáme křišťálovou kouli, shrnuli jsme však pro vás dostupné informace, vyvodili z nich závěry a s pomocí selského rozumu sepsali 4 tipy, jak se zachovat, aby firma přežila to, co přijde (ať už to bude cokoliv).

Jaké jsou tedy vyhlídky? Jak pro koho. Rozdíly mezi jednotlivými odvětvími i jednotlivci jsou propastné

V průmyslu je situace o něco lepší než ve službách – ty jsou opakovanými lockdowny zasaženy nejvíce. I ve službách však existují rozdíly. Nejhůře jsou na tom evidentně cestovní ruch a pohostinství, tedy hotely, penziony, restaurace nebo bary.

Naopak extrémní růst zaznamenává segment e-commerce a informační technologie. Říká se, že člověk je tvor flexibilní a zvykne si relativně rychle skoro na cokoliv. Za téměř rok doby covidové se kompletně změnilo chování zákazníků i jejich návyky – největší boom ve využívání služeb a nákupů on-line zažilo podnikání během jarní plošné karantény. A lidé u tohoto trendu nadále zůstávají.

I čísla v průmyslu jsou (oproti původním odhadům) celkem optimistická: cca 60 % výrobců v automobilovém průmyslu očekává 20% pokles poptávky, pouze 10 % firem očekává pokles vyšší než 30 %.

Budoucnost pro podnikatele není nijak růžová

Jsou i tací, kteří mohou z krize těžit – firmy působící ve zdravotnickém průmyslu nezmiňujeme. Těžit z krize mohou kromě podnikatelů ve zmíněných lukrativních odvětvích také jedinci či společnosti, kteří mají kapitál. Obavy, že peníze budou ztrácet na hodnotě, motivují tyto lidi k tomu, aby je ukládali – to vysvětluje aktuální stav na trhu s nemovitostmi, který jako by žádnou změnu nezaznamenal.

Pro běžné podnikatele však nejsou vyhlídky ani zdaleka růžové. A to především proto, že v této vlně pandemie vládě evidentně došly prostředky – podnikatelé nemohou oproti předchozímu období využít například úvěrové moratorium, ochranu před insolvencí (tzv. lex covid), odklady či prominutí plateb.

Mnoho lidí odkládá investice, sází na jistotu a nechce se v nejistých časech vzdávat finančních polštářů a riskovat. Oživení ekonomiky tak skutečně může v roce 2021 přijít právě s investicemi, které podnikatelé v roce 2020 odložili.  Na tuto hypotézu však nemůžeme spoléhat. Existuje mnoho snah, jak českou ekonomiku řízeně rozhýbat. Existuje také mnoho faktorů, které mohou vývoj ekonomiky ovlivnit, ať už příznivě, nebo nepříznivě.

Velmi důležité je, zda budou mít „lockdowny“ konce, nebo zda se budou dále opakovat. Člověk by alespoň v Čechách mohl nabýt dojmu, že vláda hraje s podnikateli hru cukr – káva – limonáda. Každé ekonomické štronzo vede, podobně jako ve zmíněné dětské hře, k cíli. V případě české ekonomiky to však není cílová vítězná rovinka. Spíše se zdá, že se jedná o konečnou. Alespoň pro mnoho českých firem.

Na stav ekonomiku mají kromě pandemie dopad i další faktory celospolečenského rázu. jako například brexit nebo klimatická krize. I to je důvodem k ne zcela optimistickým vyhlídkám. Výsledkem bude odliv zahraničního kapitálu či výrazné oslabení koruny a výkyvy v měnové politice, které jsou už nyní zřejmé.

Otázka za milion: skončí to někdy? Nečekejte na odpověď a připravte se. Na cokoliv, co přijde

Mnoho lidí se upíná k vakcinaci jako ke spásnému řešení. Podle posledních průzkumů se však více než 40 % české populace nechat očkovat nenechá. Tento fakt vláda i média okázale ignorují – respektive informují o něm, ale řešení nenabízejí. Sepsali jsme pár tipů, jak se aktivně zasadit o prosperitu své firmy i české ekonomiky:

1.      Využijte podpory státu – shrnuli jsme pro vás, o co si můžete aktuálně zažádat a kde:

Program Covid III – výhodné úvěry od bank a spořitelních družstev

V rámci programu COVID III. můžete v bankách a spořitelních družstvech v tomto období využít nabídky výhodných úvěrů ze záručního programu COVID III, který je určen primárně na podporu OSVČ a podniků velikosti do 500 zaměstnanců. Ze státního rozpočtu je alokováno 150 miliard korun a vláda schválila prodloužení programu na další období – až do konce roku 2021. Novinkou oproti předchozímu období je možnost žádat o podporu nejen na provozní náklady, ale i na investice.

Jak žádat?

Všechny potřebné informace jsou dostupné na https://www.cmzrb.cz/. Žádost můžete podat elektronicky, datovou schránkou nebo e-mailem.

Velký liberační balíček pro nejcitelněji zasažené obory

Velký liberační balíček nabízí podnikatelům možnost požádat o odklad všech úhrad DPH a daní z příjmů se splatností v období nouzového stavu. Tato možnost platí pro obory, které byly v činnosti přímo omezeny vládními opatřeními. Jak liberačního balíčku využít? Jednoduše. Stačí e-mailem poslat oznámení Finanční správě ČR, kde prohlašujete, že splňujete podmínky generálního pardonu ministryně financí.

Velký liberační balíček se vztahuje na následující obory:

Kompenzační bonus: nově pouze pro nejvíce zasažené obory

Pokud spadáte do jednoho nebo více z výše uvedených oborů, čerpat můžete přímou finanční pomoc a to ve výši 500 Kč za každý den, kdy byla OSVČ, dohodářům a malým s. r. o. (dle definice takové s.r.o, které má nejvíce dva společníky) v důsledku opatření pozastavena činnost. O kompenzační bonus můžete zažádat na příslušném finančním úřadě nebo prostřednictvím on-line aplikace. Žádat lze za období od 5. října 2020 do 23. ledna 2021.

Podmínkou čerpání bonusu je převažující činnost podnikání v oboru, který byl přímo uzavřen, případně závislost na těchto oborech minimálně z 80 % (dodavatelé zboží a služeb atp.). Bonus bude přiznán jen za ty dny, kdy došlo k bezprostřednímu zákazu činnosti, nikoliv pouze k jejímu omezení, například zkrácenou provozní dobou.

Čerpat podporu mohou také studenti, důchodci nebo matky na rodičovské dovolené. V případě využití podpory však není možné zároveň čerpat podporu z programu Ošetřovné II pro OSVČ. Nově u OSVČ a společníků malých s. r. o. není překážkou souběh se zaměstnáním.

Covid – nájemné

Vláda dále přispěje podnikatelům na komerční nájmy, nabízí úhradu padesáti procent z celkového nájemného za období uzavření či omezeného provozu. Na rozdíl od první výzvy programu Covid –⁠ nájemné nebude přiznání dotace podmíněno slevou pronajímatele.

Dotace pro zájezdové dopravce 

Dotace by měly kompenzovat ztráty dopravců od březnového začátku nouzového stavu až do konce letošního června. Výše dotace se přitom bude vypočítávat na sedačku a den. Stát bude peníze rozdělovat podle emisních tříd autobusů a jejich kapacity.

Mimořádná pomoc pro zemědělce a potravináře

Na dotace budou mít nárok producenti potravin, kteří dodávají zboží do provozoven veřejného stravování, které jsou nyní zavřené. Jde například o školní jídelny nebo restaurace. Přesná podoba programu je v jednání.

2.      Využijte daňových a administrativních úlev – peníze sice nevydělají, ale ušetří. A s nimi možná i nervy

Povinnost EET je nově odložena až do 1. 1. 2023

Vláda schválila zrušení daně z nabytí nemovitých věcí a snížení některých sazeb DPH a silniční daně u vozidel nad 3,5 t. Nadále platí plošné prominutí DPH na bezúplatné dodání základních ochranných prostředků, u nichž vznikla povinnost přiznat daň v období od října do prosince. 

Kromě nejvíce zasažených oborů mají možnost všichni podnikatelé, jejichž činnost byla omezena z důvodu pandemie či vládních nařízení, čerpat další úlevy. Podnikatelé, kteří nespadají do nejvíce zasažených oborů vyjmenovaných výše, ovšem musí doložit důvody související s koronavirem, jakým je například karanténa zaměstnanců. Jedná se o tyto úlevy:

Pokud podnikatel (a daňový poplatník) již dnes očekává za rok 2020 daňovou ztrátu, může si o tuto ztrátu zpětně snížit svůj základ daně za zdaňovací období let 2019 a 2018. Tyto prostředky bude finanční úřad vyplácet přednostně, dle prohlášení ministryně financí budou prostředky uhrazeny do patnácti dnů po podání žádosti o vrácení bude mít podle slov ministryně financí peníze na účtu.

3.      Hlídat si kurz koruny a pracovat s aktivy a pasivy rozvážně

Nestabilní měnová situace je také předmětem spekulací i důvodem, proč lidé ukládají peníze, jejichž hodnota je značně nestabilní, do nemovitostí, zlata nebo stříbra.

Začátkem roku koruna posilovala, dostala se až na 25 Kč za euro, což byla nejsilnější úroveň za posledních 8 let. Během první vlny pandemie skokově oslabila na 28 Kč za euro, čímž se naopak dostala na svou nejslabší úroveň za posledních 6 let. Po mírném posílení v létě koruna znovu s nástupem 2. vlny pandemie oslabila nad 27,00 Kč za euro.

Nejistota ohledně měnové stability je extrémní. V ideálním scénáři, kdy se společnost ochotně proočkuje a vše se během roku 2021 vrátí do normálu, se koruna po nepředvídatelném kolísání stabilizuje a nebude se až tak čeho bát. V tomto scénáři (o kterém aktuálně nevíme, zda se bude za rok řadit mezi díla z žánru sci-fi, nebo dokumentu) počítáme v roce 2021 se zastavením ztrát koruny, a dokonce i s lehkými zisky. Pokud se však „finální“ řešení pandemie nedostaví a budou následovat další vlny, Česko i naše měna pocítí odliv zahraničního kapitálu.

4.      Investujte, pokud máte co. Ale informovaně

Vypadá to, že se trh zbláznil. I přes zřejmou zuřící krizi a recesi, která klepe na dveře (a dle expertů bude srovnatelná s tou ve 30. letech), se úrokové sazby drží extrémně nízko. Kde je háček? V tuto chvíli podle propočtů nepokryjí ani míru inflace. I to je důvodem, proč investoři dál skupují relativně drahé akcie (jejich vnitřní hodnota je diametrálně odlišná od té vnější – stačí se podívat na hodnotu firem versus jejich EBITDA) a riziková aktiva a participují tak na tom, že ženou jejich cenu výš a výš, respektive dál a dál od jejich reálné hodnoty.

Investice do akcií se tak vyznačují vyšší rizikovostí a nižšími pravděpodobnými výnosy. Je třeba extrémní opatrnosti a precizní práce s informacemi. Investice do nemovitostí, které byly v posledních letech velice bezpečné a výnosné, rovněž ztrácí na své atraktivitě. Mnoho kancelářských prostor zůstává i po karanténě opuštěných, protože zaměstnavatelé zjistili, že pro ně home office může být výhodný dlouhodobě. Na trhu s nemovitostmi k bydlení se navíc objevilo mnoho bytů, které majitelé využívali ke krátkodobým pronájmům turistům. Správný moment ke koupi nastal pro ty, kteří mají volné peníze a vzhledem k předpokládané měnové nestabilitě je chtějí uložit do nemovitosti. Nicméně v dohledné době lze na realitním trhu očekávat spíše stagnaci. Jedním z důvodů je i to, že banky s nejvyšší pravděpodobností nebudou tak svolně poskytovat úvěry.

Do čeho tedy investovat, pokud máte volné prostředky? Do rozvoje, který vede ke konkurenceschopnosti.

5.      Zvyšte svou likviditu – čerpejte covidové i necovidové dotace

Odborníci si v této nejisté době radí především zajistit finanční polštář. K tomu vám mohou posloužit státní programy COVID III a COVID plus, které jsou ještě stále otevřené. Jestli zjistíte, že získané finance nakonec nebudete potřebovat, můžete je jednoduše vrátit. Pokud na státní „covidové“ programy nedosáhnete nebo nemáte ten luxus čekat na vyplacení tolika potřebných prostředků kdoví jak dlouho (a ano, lhůty jsou pro firmy doslova vražedné), vezměte rozum do hrsti a osud své firmy do svých rukou.

Variantou, o které mnoho podnikatelů ani nezačne uvažovat, je čerpání investičních dotací, které nejsou přímo určené pro zmírnění ekonomických dopadů pandemie.

Finanční rezerva je zdarma

Nenechte se překvapit nečekanými situacemi a mějte peněžní rezervu ihned po ruce. Pokud ji nevyužíváte, nic neplatíte.

Většina z nich je orientována na výzkum a vývoj, ekologičtější provoz staveb nebo automatizacirobotizaci. Aktuálně jsou otevřené například následující programy:

Všechny výzvy najdete na stránkách informačního portálu o dotacích pro podnikatele.

Připravte se na nenadálé výkyvy a zajistěte si možnost provozního financování. Můžete využít například peníze, které leží ve fakturách – jak přijatých, tak i vydaných. Cashbot je umí přeměnit na hotovost do 24 hodin. Registrace je on-line a nic neplatíte, pokud službu nevyužíváte. Můžete se tedy už dnes zaregistrovat a vše mít nachystáno do doby, kdy se rozhodnete Cashbot vyzkoušet.

Co říci závěrem? Vypadá to, že aktuálně nikdo neví, co přijde. A co víc, nikdo nemá kuráž to přiznat. Co tedy můžete dělat? Řídit se rčením, které platí v každé době: připravenému štěstí přeje.

Nejen pro start, ale i pro další rozvoj podnikání je klíčový průzkum trhu. Proč? Trh je bitevní pole, na kterém mezi sebou značky svádí neustálý konkurenční boj. A stejně jako ve válce, strategickou výhodu má ten, který lépe zná prostředí i svého nepřítele.

Autorem teorie, která přirovnává bitvu značek o pozici na trhu k reálné válce, je Al Ries, americký stratég a autor bestselleru Marketing Warfare. Tato publikace je pro mnohé značně kontroverzní. Ries popisuje marketingové taktiky tak, jako by opravdu řídil vojsko, a boj o pozici na trhu je zde prezentován jako reálný konflikt stran, ve kterém může zvítězit jenom jedna. Průzkum trhu si v Riesově podání můžete představit jako průzkum terénu. V byznysu je příprava a dostatek informací o daném trhu a konkurenčním prostředí naprosto nezbytnou nutností nejen pro konkurenceschopnost, ale i pro existenci (která má mít delšího trvání) vůbec. Vstoupit na trh a uvést nový produkt nebo provést radikální změnu a udělat klíčová rozhodnutí, aniž byste měli dostatek informací, na základě kterých se můžete strategicky rozhodovat, je hazard, který se zpravidla nevyplácí.

Průzkum trhu: Čím začít? Inu, průzkumem… ale kterým?

Přístupů k tomu, jak správně udělat průzkum trhu, je spousta. Který je ale ten správný (pro vás)?

U každého průzkumu je důležitých několik bodů:

  1. Design neboli koncepce výzkumu – hypotézy, cíle, výběr sledovaných parametrů a indexů, stanovení cílů výzkumu (jaká data chceme sbírat a proč).
  2. Metoda výzkumu – jakým způsobem data získáme, jaké konkrétní metody použijeme, jak budeme postupovat.
  3. Analýza a interpretace výstupů výzkumu.

Na co se při analýze trhu soustředit?

1.      Krok první: Design průzkumu

Než začnete cokoli zkoumat, je potřeba si stanovit, k čemu by měl výzkum vést. Co chceme zjistit? Jaké údaje nás konkrétně zajímají? Jaké jsou naše hypotézy?

Hypotéza může vypadat například následovně: elektrický louskáček na ořechy má jako produkt na českém trhu potenciál, protože ho nikdo nenabízí.

Možná jste k podobnému závěru došli proto, že jste produkt nikde v obchodě neviděli nebo na vás nikde nevyskočila reklama na tento produkt. Zde je třeba se primárně zamyslet: Jsem cílová skupina?

Ve chvíli, kdy svůj podnikatelský záměr zakládáte na dojmech, nedá se šance na úspěch vašeho počínání vyčíslit. I v případě, že jste přesvědčeni o tom, že by váš brilantní nápad mohl mít úspěch, nebuďte líní a přemýšlejte dál.

Implikované otázky:

  1. Skutečně produkt nikdo nenabízí (tuto otázku zodpoví analýza konkurence)?
  2. Proč ho nikdo nenabízí (tuto otázku ověří průzkum trhu a zájmu na trhu)? Pokud nějaký produkt či službu nikdo kromě vás nenabízí, existují v podstatě jen dvě možnosti, proč tomu tak je:

     a) Nikdo službu nebo produkt nepotřebuje.

     b) Vyhráli jste jackpot a našli niku na trhu.

Ve chvíli, kdy si položíte všechny otázky, které vás napadnou a jsou dostatečně znepokojující, začněte na ně hledat odpovědi. Jak? Podíváme se na to krok za krokem.

2.      Krok druhý: Metoda výzkumu a realizace neboli sběr dat

K průzkumu trhu se dá přistoupit ze dvou perspektiv. Tou první je tzv. field research (průzkum v terénu), druhou desk research (doslova přeloženo jako průzkum od stolu). Kterým začít? Rozhodně tím druhým. Hned vysvětlíme proč.

V rámci sekundárního výzkumu neboli desk research se zpracovávají již existující, tedy dostupná data. Čerpají se z publikovaných průzkumů, průzkumů konkurence nebo z databází zákazníků. Desk research přináší zpravidla statistické údaje, ze kterých můžete vycházet při formování doplňujících výzkumných otázek a hypotéz, které budete následně ověřovat právě prostřednictvím field research neboli výzkumu v terénu.

Mnohé publikace uvádějí, že když nemáte čas, peníze nebo kapacitu, není třeba se pouštět do „soft“ výzkumných metod, které jsou charakteristické pro field research (hloubkové rozhovory, focus group, experiment). „Tvrdá“ data jako základ pro strategická rozhodnutí stačí. Opak je ale pravdou. Uvedu dva příklady z praxe, na kterých demonstruji, že právě výzkum v terénu může poskytnout zcela zásadní informace, které (často díky selskému rozumu, jenž přemůže statistiku a vykonstruované výstupy průzkumů) vrhnou na problematiku zcela nové světlo.

Když už jsme u světla, začnu příkladem z nejmenovaného severočeského města, kde se v rámci technologických řešení pro chytrá města snažila jedna společnost prodat tzv. chytré lampy. Měly být řešením problémů s kriminalitou v ghettech, kam se i strážníci báli vkročit. Lampa měla mít tlačítko na přivolání pomoci a kameru, která by alespoň zaznamenala útočníka, kdyby to policie (náhodou) nestihla. Po bouřlivé několikahodinové debatě na zasedání zastupitelstva jeden starousedlík, vážený občan s vynikajícím smyslem pro humor i přímočarou selskou logikou, řekl: „Víte, já tam žiju. A osobně jsem toho názoru, že by stačilo, kdyby ty lampy svítily.“ Ukázalo se, že město světla neudržuje a je jich více než 70% nefunkčních, a proto je ve čtvrti tma.

Další příběh se vztahuje k devadesátým letům, kdy jeden z mých přátel začal do Čech dovážet luxusní spodní prádlo v kvalitě značek jako Calvin Klein, ovšem za mnohem příznivější ceny, jak pro něho, tak pro zákazníky. Byl cizinec, a proto celkem osvíceně najal lokálního obchodníka. Spodní prádlo dováželi ve dvou barvách, v bílé a černé. Obchodní zástupce se na schůzce podíval na produkty a řekl: Všechno super, ale to bílý neprodáte. Na otázku, proč poskytl vhled do české nátury té doby, vysvětlil, že lidé jsou zvyklí šetřit. Počítají, kolik vody a elektřiny se spotřebuje na jednu pračku a z ryze ekonomických důvodů kupují zásadně prádlo tmavých barev, protože to esteticky snese, když se pere jednou za dva dny. Když vypočítal, KOLIK tak průměrná česká rodina ročně na praní ušetří, můj přítel tehdy stále nechápal kontext a obchodníkovi nevěřil. Výsledek? Bílého spodního prádla se v čerstvě porevolučním Československu neprodal ani kus. Co z toho vyplývá? Z desk research průzkumu můžeme získat cenná data.  Je však potřeba je otrocky nenásledovat a ověřit je v praxi a na základě toho interpretovat.

3.      Krok třetí: Analýza a interpretace

Zvládli jsme design výzkumu, zvolili správné metody, máme data i výstupy z nich. Teď přichází na řadu jejich analýza a následná interpretace. Na následujícím příkladu demonstruji, proč je intepretace něco, na co by se měly firmy zvlášť soustředit.

Právě interpretace je stěžejním bodem celého procesu. Demonstruje to příběh dvou obchodníků, kteří jeli do Afriky provést terénní výzkum. Předmětem bylo rozhodnout se, zda by měla značka prodávající obuv na daný trh vstoupit. Objektivní výsledek průzkumu byl zřejmý: v Africe nikdo nenosí boty. Interpretace se však lišila, a to zcela zásadně.

Vidíte? Interpretace je velmi, velmi důležitá.

Poučení? Dojdete-li k nějakému závěru, ujistěte se o tom, že je to opravdu závěr. Pokud vás stále napadají nějaké otázky, je třeba, aby byly zodpovězeny. Závěr z předchozí ukázky není závěr. Jedná se o hypotézu, kterou je potřeba potvrdit, nebo vyvrátit.

Obchodník A má ve své dedukci pravdu. Je však třeba ověřit, zda v Africe skutečně lidé boty nechtějí (někdo jim je už ukázal a oni je odmítli nosit), nebo zda se opravdu jedná o niku na trhu. V takovém případě je na místě se zamyslet, jak potřebu nosit boty u lidí, kteří je doteď nepotřebovali, vytvořit. A to chce lokální „insight“ neboli – přeloženo do češtiny – vědět, jak místní smýšlí, jaké jsou jejich hodnoty, potřeby, motivace, co je trápí, co potřebují. Vstupujeme-li na zcela nový trh s produktem, který na trhu neexistuje, musíme si ověřit, že by o něj byl zájem, případně zjistit, zda a jakým způsobem je reálné zájem vytvořit. Jak to udělat? Nejlepší je zeptat se lidí, kterým chceme produkt nebo službu nabídnout.

Skutečná bitva probíhá v hlavě zákazníka

To je pravděpodobně nejzásadnější věta, kterou Al Ries v knize, jež ho proslavila, napsal. Průzkumy mohou tvrdit leccos. To ale není podstatné. Podstatné je, jak to vnímá zákazník. Celý marketing je tedy soubojem o místo v zákazníkově mysli, v jeho podvědomí. Podstatou onoho zápasu není zabrat místo na trhu, ale zabrat místo v myslích zákazníků, kteří jsou hnacím motorem trhu.

Mnoho publikací a teoretických příruček o průzkumu trhu uvádí, že zásadní je desk researchdostatek kvantifikovatelných dat. Kvantitativní data však bývají často slepá. Statistická data bývají často zkreslená – a to i díky zkresleným odpovědím respondentů.

Pár příkladů z praxe

Jedna módní značka si kdysi objednala průzkum trhu u agentury. Týkal se kvality v návaznosti na známé brandy. Z průzkumu jednoznačně vyšlo, že pro zákazníky je na prvním místě kvalita, a až na druhém značka. Módní značka tedy začala vyrábět vysoce kvalitní základní trička. Vyráběli je ve stejné továrně jako Lacoste, jejich kvalita byla absolutně shodná s tím rozdílem, že tričko u Lacoste stálo 4000 korun a u této značky jen 500 korun. A zákazníkům se tričko za 500 korun, byť v prokazatelné kvalitě, která se rovnala kvalitě triček Lacoste, zdálo být drahé. Co z toho vyplývá? Nikdo, byť v anonymním dotazníku, nepřizná, že je povrchní a řídí se značkou. Že pro něj z pohledu sociálního postavení má krokodýl na tričku přidanou hodnotu ve výši 3500 korun.

V kvalitativních průzkumech, které jsou charakteristické právě pro výzkum v terénu, se jde více do hloubky, do detailu. Data bývají subjektivní, hrozí větší nebezpečí, že je do jisté míry formuje osobnost designéra průzkumu. Proto by je měl v ideálním případě doprovázet výzkum, který slouží jako ověření vzniklých hypotéz u reálných lidí, kteří by měli službu nebo produkt kupovat.

Chcete-li tedy provést analýzu trhu, nezapomeňte se soustředit na lidi, kteří hýbou ekonomikou daného trhu. Soustřeďte se na kulturu, zvyky, stereotypy, motivace, místní zvyklosti, lokální specifika. A rozhodně je neignorujte, i když vám desk research a „objektivní“ data nabídnou zdánlivě jednoznačné, učesané a na první pohled přesvědčivé výstupy. Jen tak můžete v souboji se svou konkurencí vyhrát souboj o své místo v mysli zákazníka.

Znáte to. Někdy nezáleží ani tak na tom CO vám někdo říká, jako na tom JAK vám to říká. Pochvala může vyznít sarkasticky, kritika se dá podat přátelsky a pozitivně. Důležité je také umět se ozvat v situacích, kdy to může být nekomfortní.

asertivní komunikace v práci

Jak na asertivní komunikaci v týmu?

Jako člověk v byznysu se nesmíte bát konfliktu. Pokud u sebe pozorujete tendenci ustupovat či nechat ostatní zajít dál, než by vám bylo příjemné, čtěte dál. Dozvíte se, jak začít komunikovat asertivněji. Díky tomu můžete začít lépe vycházet s lidmi ve vašem okolí, ať už to jsou kolegové, zaměstnanci nebo zákazníci.

Jak být asertivnější?

Základem je uvědomit si, zda je nedostatečná asertivita tím, co vás limituje. Jsou i jiné problémy – například nezvládání vlastních emocí a nekontrolované projevy vzteku nebo nevole. To samozřejmě také není optimální, trénink asertivity v takovém případě však moc nepomůže. Domníváte se tedy, že vaším cílem by mělo být posílení asertivity? Dobrá, pusťme se do toho.

Tak za prvé: to, že nejste sami od sebe dominantní či rázní, není nic, za co byste se měli stydět. I jemnější a zdrženlivější přístup je leckdy namístě. Ovšem v jiných situacích je dobré zvolit dominantnější přístup a v konverzaci s druhým člověkem prosadit svůj názor a své zájmy. Nemusíte se snažit přeměnit na nekompromisního ranaře, ale je dobré rozšířit rejstřík svých komunikačních možností a alespoň některé techniky důraznější komunikace si osvojit. Však ony se vám hodit budou.

Tipy pro asertivní komunikaci

Abyste byli v komunikaci se svými protějšky úspěšnější, je třeba umět konverzaci vést. To půjde lépe, budete-li se držet následujících tipů. Pomohou vám, aby vaše jednání s klienty i obchodními partnery dopadala tak, jak si představujete.

1) Nepodceňte přípravu

Pokud chcete být v konverzaci sebevědomější, kvalitní příprava může udělat doslova divy. Platí to nejen při obchodních jednáních nebo při prezentování, ale vlastně pro jakoukoli schůzku. Pokud víte, o čem se bude jednat či co chcete probrat, promyslete si to celé dopředu. Srovnejte si v hlavě témata, jejich provázanost, a také to, co chcete zjistit od vaší protistrany.

Pokud máte k dispozici nějaké materiály, mějte je dobře nastudované. V konverzaci samotné si tak budete daleko jistější tím, co říkáte. Příprava vás zároveň učiní klidnějšími. Vaše sebejistota se posléze projeví i na vaší neverbální komunikaci a celkový dojem, který z vás ostatní budou mít, tak bude přesvědčivější.

2) Občas zaimprovizovat neuškodí

Ten, kdo je schopný v nečekané situaci zaimprovizovat, má automaticky značnou výhodu. Pohotovost a schopnost zareagovat na nečekaný vývoj událostí, někdy také vtipnost, to všechno jsou znaky dominantnějšího postavení.

3) Nikdy ostatní nenapadejte

Nenapadejte svou protistranu – to je znakem přílišné agrese, která zpravidla odhaluje vaše vlastní nejistoty. Vy chcete hájit své zájmy, ne druhého udolat či zostudit. Směřujte proto konverzaci směrem, kterým potřebujete. Ideálně byste to však měli dělat tak, aby to ve vašich komunikačních partnerech nevyvolalo nepříjemné pocity. Snažte se být zdvořilí a pozitivní.

4) Nenechte se vyvést z míry, když se konverzace vyvine jinak

I když byste se tedy měli dobře připravit, nesnažte se křečovitě držet vymyšleného scénáře. Vaše konverzace se totiž může nakonec vyvinout úplně jinak. Buďte proto připraveni reagovat na nečekané. Nenechte se vyvést z míry, když něco nakonec proběhne jinak. Dopředu si tuto možnost připusťte – kdo změnu očekává, je jí méně zaskočen.

5) Mluvte přímo a používejte slova s jasným výrazem

Snažte se místo vágních obratů používat jasná, jednoznačná slova. Budete působit jako člověk, co má jasný názor a je si jistý tím, co říká. Jistě máte názor – proto se jej neostýchejte vyjádřit. A že se nakonec ukáže, že nebyl zcela správný? To se jistě může stát. Vyslovený názor vždy můžete korigovat. Koneckonců právě konverzací se dozvídáme nové informace.

6) Nezapomínejte naslouchat

Konverzaci můžete asertivně vést a usměrňovat, i když budete mluvit méně. Nejde o to pořád něco říkat a ostatní zahltit. Naopak. Ten, kdo nemůže přestat mluvit působí leckdy nervózně a zbrkle. Vy proto raději nechávejte mluvit a domluvit druhé. Mluvte klidně úsporně a dělejte pauzy, aby vaše slova vyzněla.